Личность в системе управления

 

 

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Под методом управления персоналом следует понимать способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя.

Проведенные исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом в коммерческом банке:

1. Экономические – оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения.
2. Социально-психологические – формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование.
3. Организационные – стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные.
4. Правовые – авторитарные, автономные.

Построение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно  снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические  факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами. А также в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами предприятия. На нынешнем этапе среди данных методов главный – оплата труда. [2; с. 84]

Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь  лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости  от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах  построить систему управления персоналом.

Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно  определить как переход от подкрепляющей  к опережающей форме стимулирования.

Имея сложившийся фонд потребления, руководство распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В период экономических  и социальных преобразований в России получили широкое распространение  конъюнктурные формы материального  стимулирования труда работников.

Социально-психологические  методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

 

 

Использование социально-психологических  методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.
2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.
3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно. Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

1. подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;
2. методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. [6; 179]

Организационные методы тесно  переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам. [11; с.87]

Таблица 1. Факторы, влияющие на мотивацию.

Особенности содержания и организации труда	Специфика мотивации  труда и управления персоналом
А. Непосредственно  влияющие на мотивацию труда и  управление персоналом
1.Практически все операции  и услуги невозможно осуществить  одним специалистом.	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния предприятия.
2.Влияние специфических  (особых и экстремальных) факторов  в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости
3.Высокая степень ответственности  за проведенные операции и  принятые решения (работа связана  с деньгами клиентов)	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
4.Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых  операций, внедрение новых компьютерных  технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1.Переориентация рынка  банковских услуг с "рынка  продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение  конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками

 

Из таблицы 2 видно, что  менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности  работы персонала предприятия, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЛИЧНОСТИ В СИСТЕМЕ  УПРАВЛЕНИЯ

1. Основные подходы совершенствования

личности в системе  управления

Проблема совершенствования  личности в системе управления является весьма актуальной. Это обусловлено  тем, что в организации отсутствует комплексная система управления персоналом, и в результате возникают трудности  в определении эффективности деятельности  организации в целом.

В организации для  управления коллективом следует  ввести должность менеджера по персоналу.

При построении профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

− сохраняющиеся и  предвидимые в будущем тенденции, которые способны существенным образом  повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

− множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

− наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

− критерии эффективности  его деятельности для каждой ключевой функции;

− конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

− специфичное для  деятельности менеджера по персоналу  поведение, в котором проявляется  его компетентность.

В.В. Авдеевым было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. [1, c. 144]

Личная порядочность:

1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.
3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и  продуктивность:

1. Результативность — ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1. Этичность.
2. Коммуникабельность.
3. Умение слушать.
4. Контактность.
5. Командная ориентация.
6. Добросовестность.
7. Рассудительность.
8. Результативность.
9. Настойчивость.
10. Уверенность в себе.
11. Преданность организации и деловая ориентация.

Таким образом, введение должности квалифицированного менеджера  по персоналу позволит проводить  набор, отбор и наем более качественного  персонала внутри самой организации, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг.

 

3.2 Организационный проект  реализации мероприятий

 

К основным задачам менеджера  по персоналу будут относиться:

• разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
• оформление трудовых взаимоотношений;
• набор,  условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования, планирование карьеры;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
• анализ рабочего места  и рабочих процессов;
• оценка результативности труда работников;
• консультирование и поддержка руководящих работников;
• соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

К основным функциям менеджера  по персоналу относятся следующие:

1. Организовывать  работу  с  персоналом  в  соответствии  с общими целями развития организации  и конкретными направлениями  кадровой политики для достижения  эффективного использования и    профессионального совершенствования  работников.

2. Обеспечивать     укомплектование    организации  работниками необходимых профессий,  специальностей и квалификации.