Культура управления и роль традиций и инноваций в культуре управления

   • определение целей и планирование;

   • мотивацию сотрудников и согласование подходов;

   • координирование и управление деятельностью;

   • накопление и распределение ресурсов;

   • приобретение и применение знаний;

   • приобретение, развитие и поддержку  деловых связей;

   • поиск и развитие талантов;

   • понимание и балансирование требований клиентов[3,с.48].

   Новые принципы организации процессов  управления могут создать долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности.

   Существует  три условия, при которых инновации  в сфере управления создают долгосрочные преимущества:

   • инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению;

   • инновации должны быть системными, включающими большой спектр методов  и процессов;

   • инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего  к усовершенствованиям[6,с.89].

   На  современном этапе развития науки  вопросы поддержания внедрения  инноваций входят в компетенции  инновационного менеджмента. Инновационный  менеджмент представляет собой совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.

   Создание  внутри фирмы климата, в котором  могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального  вмешательства в инновационный  процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции. Самым благоприятным образом на развитие инноваций сказываются отсутствие бюрократических барьеров в организации и низкая степень централизации, а также отсутствие слишком узкой специализации. И, наоборот, на этапе реализации идеи вплоть до рыночной стадии считается целесообразным более жесткое управление.

   Наряду с организационными мероприятиями как существенным фактором внутрифирменных рамочных условий, для инновационного процесса необходимы подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей является важной задачей инновационного менеджмента. Помимо способностей этим людям нужна также соответствующая внутриорганизационная обстановка.

   Содействовать развитию инновационных способностей предприятия может корпоративная культура, которая поощряет инновационное поведение, придавая большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество или терпимое отношение к неизбежным неудачам. Признаками фирменной культуры, благоприятной для инновационной деятельности, являются наличие систем стимулирования, открытых коммуникационных сетей, поощрение командной работы. В этой связи надо ясно понимать, что благоприятный для инноваций климат не создается по распоряжению сверху, для этого требуется целенаправленное поведение, которого придерживается сам руководитель и которое обеспечивается соответствующим применением ресурсов.

   По   мнению   И.  Павленко,   инновационный   тип культуры характеризуется:

   •   значительно   более   высоким   уровнем образования персонала;

   • творческой обстановкой, новаторством;

   •   постоянным   совершенствованием, экспериментаторством;

   • готовностью к риску;

   • динамизмом[15,с.87].

   Инновационная   культура   основана   на   создании творческой атмосферы на предприятии,  поощряющей работников к созданию нового;  главная ценность при этом — возможность  творчески работать (разумеется,

за   вознаграждение).   Для   формирования инновационной   культуры   прежде   всего   необходима иная организационная структура.  В ее основе должен быть   принцип   гибкого   реагирования.   Этой   точки зрения,   используются   проектные   или   программно-целевые   структуры и   их   сочетание   с   традиционной функциональной структурой.

    В   ходе   осуществления   инновационной деятельности   с   особой   силой   встает   вопрос   о системном,   профессиональном  подходе   к   разработке

кадровой   политики   предприятия,   о   согласовании темпов   проведения   инноваций   с   мерами   по   их кадровой   поддержке.   Нередки   случаи,   когда   в инновационном   подразделении   есть   острая потребность в  организации системы обучения, но она не   подкреплена   организационно,   и   тогда   средний менеджмент вынужден брать эту функцию на себя,  в меру своей компетенции,  что неизбежно сказывается на качестве ее выполнения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 2. Методологические основы инновационного процесса в культуре  управления

2.1. Технологии  внедрения инноваций в культуру  управления

   Основная  задача, которую инициаторы инноваций должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого, прежде всего, необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, соответственно определить каждому объем работ и контролировать весь процесс. К сожалению, достаточно многие осознают, что любые преобразования таят в себе угрозу их личным интересам и должностям. Поэтому они будут делать все возможное, чтобы препятствовать и даже саботировать реформы наряду с попытками повлиять на остальных членов коллектива и привлечь их к формированию своей оппозиции. Как бы инициаторы преобразований ни пытались преодолеть сопротивление, суть соревнования двух основных противоборствующих лагерей — привлечь как можно больше сторонников. Таким образом, каждая благая попытка изменить что-либо превращается во внутриполитическую игру.

   Управленческие  технологии внедрения нововведений, разработкой которых занимаются в IMD (Международный институт по развитию управления), на разных этапах привлекли 300 менеджеров более чем из 30 стран. Наряду с предложенными концепциями уже апробирована одна из методик управления такими процессами: во-первых, следует классифицировать работников в соответствии с их противостоянием переменам и, во-вторых, применить власть в решающих ситуациях, тем самым оказывая непосредственное влияние на расстановку сил, и адаптировать участников к реорганизационному процессу[5,с.49].

   Первый  этап - классификация участников в процессе внедрения инноваций 

   В основу предлагаемой классификации были положены два базовых аспекта, которые следует принимать во внимание: восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное) и их принципиальное отношение (положительное или отрицательное) к процессу. В итоге в коллективе формируются 4 категории участников - "игроков": реформаторы, антиреформаторы, созерцатели и консерваторы. Данная классификация помогает выявить и определить категории игроков, которые они сами формируют, участвуя в любом процессе внедрения инноваций.

   К первой группе относятся работники, которые активно воспринимают и  откликаются на изменения и инициативы и рассматривают их как перспективную  возможность дальнейшего развития. Эта группа, называемая реформаторы, обычно движима своими собственными внутренними ценностными установками и желанием самосовершенствоваться. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведений.

   Вторую  группу (антиреформаторы) образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они, в первую очередь, стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. Часто это высший управленческий состав, профессиональные игроки во внутриполитических играх компании по защите своего внутрифирменного статуса. Они, скорее всего, будут активно противостоять переменам.

   К третьей группе принадлежит пассивно настроенная категория управленческого персонала. Положительный настрой возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается смысл инноваций, их задачи, реформируемые сферы деятельности и связанные с ними процессы. Данная группа классифицируется как созерцатели. Их обычно двигает потребность соотнестись с тем, что происходит, и отследить весь процесс.

   Отношение участников четвертой группы, также  скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу поняли цели внедрения инноваций. Эта группа — консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена. Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации. 

   Второй  этап - управление процессом адаптации игроков к инновациям

   На  положительный результат внедрения  инноваций оказывают влияние два основных фактора:

1. формирование необходимых для реформирования условий;
2. концентрация реальной власти в руках реформаторов.

   Чем меньше времени отпущено на изменения  и чем активнее сам процесс  реформирования, тем быстрее следует  изолировать противников перемен. Примерами таких ситуаций являются или назревание кризисных ситуаций в бизнесе или, непосредственно, сам кризис.

   Чтобы довести реформы до логического  завершения, реформаторы должны обладать достаточной властью во взаимоотношениях с антиреформаторами. В противном  случае все их попытки обречены на провал. Если же реальные противники нейтрализованы, то открываются возможности быстро и эффективно продвигать реформы. Поддержку реформаторов также можно использовать для того, чтобы последовательно и быстро, одного за другим, привлекать наблюдателей и консерваторов к участию в процессе внедрения инноваций.

   Если  же на реформирование выделен более  продолжительный период времени, то реформаторам не обязательно сразу  же отвлекаться на выявление и  изоляцию антиреформаторов. При таких  условиях система управления меняется плавно и последовательно, не создавая явных конфликтных ситуаций для персонала. К тому же антиреформаторы еще сами не осознают своих оппозиционных настроений. Приступая к внедрению инноваций, необходимость выработки новой концепции реформирования всего процесса управления становится приоритетной. И здесь следует привлечь реформаторов к консультациям по выбору дальнейшего пути развития. После обсуждения выработанную концепцию следует донести группам наблюдателей и попытаться вовлечь их в этот процесс, одновременно предложив новые условия работы группам консерваторов. Таким образом, антиреформаторы будут вынуждены принять новые условия работы или выйти из игры.

   Реформаторы, обладающие властью и сами продвигающие реформы, должны определить последовательность и сроки их проведения. При отсутствии концентрации реформационных усилий, которые могли бы оправдать использование  власти, сам способ ее использования  реформаторами может по-разному отразиться на результатах преобразований. Грубое и неосмотрительное использование власти вызовет у работников негодование, противодействие и, в конце концов, смену тактики пассивного сопротивления на активное. 

   Третий  этап - применения власти, решающий исход внедрения инноваций.

   Даже  если нововведения оцениваются работниками  более или менее положительно, существует несколько базовых ситуаций, когда высший руководящий состав обязан применить власть, сам выступая в качестве реформатора или просто поддерживая инновации. Во-первых, в самом начале, когда именно высшее руководство обязано поставить в известность всех работников о начале реформ. Причем, запустить реформы можно несколькими способами. Один из них — революционный. Он устраивает большинство, считающее, что шоковая терапия более приемлема в данном конкретном случае, т. к. это сразу предполагает резкие изменения и реорганизацию, что, в свою очередь, означает приобретение новых полномочий, должностей, смену руководства на всех уровнях и т.д. Другой — эволюционный, предусматривающий открытую поддержку реформ и реформаторов, прямые контакты с потребителем, конкурентами и т. д. Для запуска второго процесса, ему необходима информподдержка, подкрепление системой вознаграждений и грамотная сегментация[11,с.64].