Культура организации - залог ее успеха

v     Общий  язык и концептуальные категории  (выбор методов коммуникации;

определение значения используемого языка и концепций).

v     Границы  организации и критерии вхождения  и выхода из нее (установление

критериев членства в организации, и ее группах).

v     Власть  и статус (установление правил  приобретению, поддержанию и потере

власти; определение  и распределение статусов в организации).

v     Личностные  отношения (установление формальных  и неформальных правил о

характере организационных  отношений между работниками, учитывая их возраст,

пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого  уровня

открытости на работе).

v     Награждения  и наказания (определение базовых  критериев желательного и

нежелательно поведения  и соответствующих им последствий).

v     Идеология  и религия (определение значения  и роли   указанных феноменов

в организационной  жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных

параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех

стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная

вера, ценности и  стиль поведения) во многом определяют культуру организации.

Особенно сильным  такое влияние бывает в том  случае, если организация

находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися

личностными и  профессиональными способностями.

Формирование в  организации определенной культуры связано со спецификой

отрасли, в которой  она действует, со скоростью технологических  и других

изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям

отраслей "высокой  технологии" присуще наличие культуры, содержащей

"инновационные"  ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-

разному проявляться  в компаниях одной и той  же отрасли в зависимости от

национальной культуры, в рамках которой организация  функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из

организаций с  другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или

нет, приносят с  собой груз прошлого опыта, в котором  нередко таятся "вирусы"

других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы

ее культуры, которая  определяется тремя моментами:

1) "глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены  организации;

3) ясностью приоритетов.

"Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью

важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями

убеждений и ценностей  имеют сильное "влияние на поведение  в организации. В

некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко

ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не уменьшают  роли каждой

их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между

разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность

убеждений оказывает  больший эффект на поведение людей, так как они твердо

знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного  конфликта.

Таким образом, сильная  культура имеет более глубокие корни  в сознании людей,

она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены

приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на

поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для  организации, но может

также выступать  серьезным препятствием на пути проведения организационных

изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для

реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная

культура.

Среди методов  поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

     1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и

принципы организации, определяющие ее отношение к своим  членам и обществу.

     2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров,

их отношении  и общении с подчиненными. Лично  демонстрируя подчиненным

поведенческие нормы  и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на

определенном отношении  к клиентам или умении слушать  других, менеджер помогает

формировать определенные аспекты организационной культуры.

     3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы,

критерии, лежащие  в основе кадровых решений. Культура в организации может

проявляться через  систему наград и привилегий. Последние  обычно привязаны к

определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют  для работников

приоритеты и  указывают на ценности, имеющие большее  значение для отдельных

менеджеров и  организации в целом. В этом же направлении работает система

статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший

кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более

ценимые организацией.

     4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением

организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и

ценности, лежащие  в основе культуры организации, выражаются не только через

легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через

различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам  относятся

стандартные и  повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное

время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение  и понимание

работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой  систему

обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться

организационными  обрядами, которые работники интерпретируют как часть

организационной культуры. Такие обряды выступают  как организованные и

спланированные  действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение

влияет на самоопределение  и лояльность работников своей организации.

     5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом

постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и

что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это

один из наиболее сильных методов поддержания  культуры в организации, так как

своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является

важным и что  ожидается от них. Мера участия руководителей  в тех или иных

церемониях позволяет  подчиненным субъективно ранжировать  эти мероприятия по

степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко  может быть использован

как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

     6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных

ситуациях менеджеры  и их подчиненные раскрывают для  себя организационную

культуру в такой  степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и

размах кризиса  могут потребовать от организации  либо усиления существующей

культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной

мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у

организации есть две альтернативы: уволить часть  работников или частично

сократить рабочее  время при том же числе занятых. В организациях, где человек

заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой

поступок руководства  превратится со временем в организационный  фольклор, что

несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

     7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие

на работу, продвижение  и увольнение работников является одним  из основных

способов поддержания  культуры в организации. На основе каких  принципов

руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по

движению сотрудников  внутри организации. Критерии кадровых решений могут

помочь, а могут  и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так,

присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных  линиях побудила

многие компании перейти либо к групповому подходу  в работе, либо к переходу к

методам групповой  работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль

играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация

того, что организация  неизменно связывает поощрения  и должностной рост

работников с  их усердием и эффективностью, может  иметь огромное значение для

формирования поведения  сотрудников. Некоторые исследователи  считают именно

систему поощрений  и наказаний самой важной в  формировании организационной

культуры.

Разумеется, это  не полный перечень факторов, формирующих  организационную

культуру, однако он дает общее представление о  роли менеджмента в ее

создании, а также  о том, что культура организации  — функция целенаправленных

управленческих  действий высшего руководства.

Определяющее влияние  на организационную культуру оказывают  действия высших

руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное—

организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в

сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения

работников, которые  нередко служат более важным фактором организации

поведения, чем  формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования

предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную

сложность. Как  правило, изучение и обобщение конкретных проявлений

организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который

включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную

культуру отождествляют  с ценностями, предполагая, что те ценности, которые

превалируют в  индивидуальном сознании, в совокупности создают общую