Контрольная работа по "Управлению персоналом"

дифференциации  учебных планов и программ по категориям работников;

обеспечением  учебного процесса.

         Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

       - для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

для работающих руководителей предприятия должны создать условия,         благоприятные для обучения;

        - если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы. 

6. Методы оценки  работы персонала.

     Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

       Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

      1)  Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

       2) Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

       3) Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

         4)  Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

         Оценка результатов труда необходима  и для того, чтобы информировать  работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

         Оценка труда также представляет  собой важное свойство мотивации  работников. Сообщив результаты  оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

       Оценка труда – это процесс  ранжирования работ по их относительной  ценности в целях справедливого  вознаграждения работника.  От  того, насколько справедливо будет  оценена работа сотрудника, на  столько он будет удовлетворен  получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

        Для оценки работы в настоящее  время используют следующие методы:

        Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

        Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату. 

7.Подготовка  руководящих кадров.

      Подготовка сводится к развитию  навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения  своих должностных обязанностей  или производственных заданий  в будущем. На практике систематические  программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

      Посредством оценки результатов  деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

       Подготовка руководящих кадров  в основном ведется для того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

          Подготовка управленческих кадров  может проводиться путем организаций  лекций, дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

  Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

      В одном из исследований была  установлена тесная связь между  уровнем требований в процессе  обучения новых менеджеров и  их последующим продвижением  по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.