Рис. 2. Линейная структура управления персоналом 

      Функциональная  структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. При указанной структуре органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование. На рис. 3 представлена функциональная структура управления персоналом на предприятии.

      

      Рис. 3. Функциональная структура управления персоналом на предприятии 

      Функциональная  структура является более гибкой в условиях рынка, легко реагирует на новые требования по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых производственных подразделений и функциональных служб. Однако такая схема управления часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от своих функциональных служб. Получая распоряжения от нескольких вышестоящих органов, исполнители часто не могут расставить приоритеты, что может привести к бездействию из-за противоречивости поступающих управленческих решений. Именно поэтому при функциональной системе управления существует необходимость в дополнительном согласовании принимаемых решений со всеми управленческими звеньями.

      Линейно-функциональная или комбинированная структура  управления представляет собой сочетание  двух рассмотренных нами систем. При  линейно-функциональном управлении у  линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления. Линейно-функциональная или штабная структура управления персоналом на предприятии представлена на рис. 6.4.

      

      Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления персоналом 

      Линейно-функциональное управление предполагает расширение состава используемых специалистов в штабах управления. В связи с этим обстоятельством данным системам присущи недостатки, связанные с увеличением численности управленческого персонала, оторванностью аппарата управления от производства, увеличением расходов на содержание управленческих служб. Тем не менее в современном производстве линейное управление, не подкрепленное функциональным, применяется сравнительно редко. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления, а также при руководстве бригадами. При бесцеховой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, ремонту и обслуживанию оборудования, обеспечению материалами и инструментом, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

      В системе управления персоналом на отечественных  предприятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, а также корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

 

Ситуационная  задача № 2

      Критический анализ практики решения выбранной в ситуационной задаче № 1 проблемы в конкретной организации. 

      Охранное  предприятия «Подразделение «Д» расположена в Центральном районе города Новосибирска.

      Созданное в 1993 году охранное предприятие «Подразделение «Д» в числе первых  получило государственную лицензию на право оказания услуг  в области безопасности. С самого начала в основу деятельности были положены принципы  экономической и политической независимости предприятия, максимально широкий круг интересов в области безопасности, достижение наивысшего качества работы.

            Сегодня охранное предприятие «Подразделение «Д» – признанный лидер в области услуг по комплексному обеспечению безопасности в Сибирском регионе. Спектр услуг охватывает всю сферу безопасности бизнеса:

• вооруженная и невооруженная охрана объектов любой сложности;
• банковская безопасность;
• пультовая охрана;
• сопровождение инкассаций и материальных ценностей;
• безопасность личности;
• охрана при проведении массовых мероприятий;
• консьержи и  администраторы, охрана жилых подъездов, парковок;
• информационно-аналитическая деятельность;
• консультационная деятельность, аудит систем безопасности;
• юридические, бухгалтерские услуги;
• монтаж пожарной, охранной сигнализации, систем  видеонаблюдения и  контроля доступа, круглосуточное гарантийное и послегарантийное обслуживание.

            Потребителем услуг  компании являются как физические, так и любые юридические лица, осуществляющие свою деятельность преимущественно  на  территории Сибирского федерального округа.

      По  оценкам собственных аналитиков компания занимает около 10% рынка услуг безопасности города Новосибирска. 

      В структуру компании входит десять юридических  лиц:

• Частное охранное предприятие «АБ Дельта»;
• Частное охранное предприятие «АКБ Дельта»;
• Частное охранное предприятие «ОА Дельта»;
• Частное охранное предприятие «Группа Дельта»;
• Частное охранное предприятие «СО Дельта»;
• Частное охранное предприятие «ПЦО Дельта»;
• Частное охранное предприятие «Агентство банковской безопасности «Дельта»;
• ООО «Новосибирская консъержная служба»;
• ООО Консалтинговая компания «Адамантъ»;
• ООО «Инжиниринговая компания Дельтатехсервис».

        Высшим органом управления каждого  юридического лица (общества)  является  общее собрание участников.

      Руководство текущей деятельностью  Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества. Исполнительный орган Общества подотчетен  общему собранию участников Общества.  Единоличный исполнительный орган Общества (Директор) избирается общим собранием участников Общества на один год. В случае не  избрания нового исполнительного органа по истечении указанного срока, полномочия исполнительного органа осуществляет ранее избранный исполнительный орган.

      В качестве единоличного исполнительного  органа Общества может выступать  только физическое лицо, за исключением  случая, предусмотренного статьей 42 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

      Единоличный исполнительный орган Общества:

• организует выполнение решений Общего собрания участников;
• без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
• выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
• издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" или настоящим уставом к компетенции общего собрания участников Общества.

      Общество  вправе передать по договору полномочия своего единоличного исполнительного органа управляющему.

      Организационная структура компании на разных этапах развития, претерпевает изменения исходя из внутренних управленческих потребностей и внешних факторов рынка.

      Этап  первый.  На этапе начала своей деятельности в 1993 году все сотрудники компании, обладающей штатом в несколько человек, находились под прямым директивным управление одного человека – директора. Руководитель обеспечивал руководство нижестоящими сотрудниками по всем видам деятельности. При немногочисленности  сотрудников фирмы сложившаяся линейная структура управления позволяла достичь оперативности и точности управленческих решений, при обеспечении концентрации власти руководителя, являющегося собственником компании. 

      Основные  задачи управления:

• оперативность и точность управленческих решений в соответствии со стратегическими целями руководителя;
• безопасность принятых решений для жизнедеятельности фирмы.

      Этап  второй. В процессе деятельности фирмы  с появлением новых управленческих задач, ростом штата сотрудников и увеличения количества  рутинных операций встал вопрос об изменения организационной структуры фирмы путем передачи части полномочий, прав и ответственности другим сотрудникам компании.

      Основные  задачи управления:

• Обеспечение высокой компетентности специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• Высвобождение руководителя от выполнения рутинных функций.

      Принятые  решения:

• Введение должности  заместителя директора по взаимодействию  с контролирующими органами лицензионно-разрешительной системы УВД и осуществлению контроля над оборотом оружия в предприятии.
• Введение должности заместителя директора по подбору персонала и организации основной деятельности в компании работы рядовых сотрудников на местах.

      Сложившая структура стала иметь вид функциональной структуры управления (см. приложение).

      Этап  третий. Рост затрат из-за изменения  рыночных условий и соответственно значительное снижение прибыльности  предоставляемых услуг компании, находящейся в статическом состоянии, поставило под угрозу существование компании, что вынудили руководство принять в 2001 году стратегическое решение о принятии политики резкого увеличения доли рынка. Путем активной рекламной и маркетинговой политики, за относительно короткий период денежный оборот и штат компании был увеличен в 10-11 раз. В условиях низкой рентабельности данного бизнеса в целях снижения налогового бремени рост компании осуществлялся методом разделения либо создания новых  юридических лиц (Обществ), действующих на упрощенной системе налогообложения.

      В результате данного пути развития сформировалась компания, включающая в себя десять предприятий (отдельных юридических лиц), имеющих функциональную структуру управления, и каждая со штатом, состоящим из   директора, двух начальников отдела,  бухгалтера и около  ста рядовых сотрудников.

      Каждое  из предприятий имеет одинаковый состав участников, управление деятельностью  конкретного предприятия осуществляется директором в рамках его полной компетенции  прописанной в уставе предприятия. Вследствие чего принятие решений осуществляется из расчета интересов конкретного руководителя и управляемого им предприятия, что повлекло за собой ряд негативных процессов:

• Сложный процесс контроля финансовой деятельности со стороны участников(акционеров) предприятия;
• Различный, в том числе и неэффективный подход к ведению бухгалтерского учета;
• Сложность процесса получения, анализа и использования необходимой информации для управления компанией в целом;
• Трудности оценки эффективности работы отдельных направлений;
• Отсутствие должной управляемости компании;
• Дублирование некоторых управленческих функций;
• Отсутствие единой маркетинговой политики;
• Центробежные тенденции внутри компании;
• Угроза раскола компании на мелкие независимые фирмы.

 

Тестовые задания

      1. Персонал как объект  управления реализует  функции:

      а) эккаутинговую;

      б) финансового менеджмента;

      в) общественно-продуктивную;

      г) управления персоналом;

      д) управленческо-воспитательную;

      е) маркетинговую;

      ж) социально-интегративную.

      2. Философия управления  персоналом –  это:

      а) философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими  науками и направлениями  науки об управлении, осмысление лежащих  в основе управления персоналом идей и  целей;