Контрольная работа по "Менеджменту"

Содержание:

Задание 1. Сущность стресса. Укажите причины стресса, выделив  четыре организационных фактора.

Задание 2.  Модели последовательности успешного управления организационными  изменениями.

Задание 3. Показатели эффективности управления.

Заключение

Список использованной  литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вариант 42

1. Сущность стресса.  Укажите причины стресса, выделив четыре организационных фактора

 «Стресс - это напряженное состояние организма человека, как физическое, так и психическое». Стресс присутствует в жизни каждого человека, так как наличие стрессовых импульсов во всех сферах человеческой жизни и деятельности, несомненно. Стрессовые ситуации возникают как дома, так и на работе. Именно стресс является причиной многих заболеваний и наносит ощутимый вред здоровью человека.                                                                                                                                         Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его - может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда встаем, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Стресс является неотъемлемой частью человеческого существования, надо только научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

   Обморок - это кратковременная  потеря сознания в результате  ухудшения снабжения головного  мозга кислородом - по той или  иной причине. Наверное, обморок  хотя бы раз в жизни случался  с 80% людей, а может, и с  90%. Например, из-за жары, усталости  и т.д.

   Стресс и его причины:

Стресс  может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью  организации или событиями личной жизни человека.

Организационные факторы:

1. Перегрузка или слишком малая  рабочая нагрузка, т.е. задание,  которое следует завершить за  конкретный период времени.

Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень  выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает  беспокойство, фрустрация (чувство  крушения), а также чувство безнадежности  и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие  же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения  в социальной структуре организации  и ощущает себя явно невознагражденным.

 

2. Конфликт ролей. Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.

Конфликт  ролей может также произойти  в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в  иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может  потребовать от начальника цеха максимально  увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества.

Конфликт  ролей может также возникнуть в результате различий между нормами  неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать  напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать  требования руководства - с другой.

3. Неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная работа. Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

Существуют также и другие факторы. Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к другу тоже могут вызвать стресс.

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся  соблюдение надлежащего питания, поддержание  себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.

 

2. Модели последовательности  успешного управления организационными  изменениями

    Среди множества подходов к управлению организационным изменениям можно выделить основные отличающиеся модели 

 Трехступенчатая модель изменений Курта Левина

     Организационные изменения проходят три ступени:

• «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);
• «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);
• стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

Проектный подход Балока и Баттена

Четыре шага изменения  организации

• Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов)
• Планирование (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений)
• Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится)
• Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы )

 

Восемь шагов  Коттера

• Развить чувство крайней необходимости (обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увеличить потребности в изменениях)
• Сформировать императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе)
• Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели)
• Распространить образ (необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способами, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой)
• дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом (устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы, позвольте людям экспериментировать)
• Спланировать и добиться краткосрочных побед (искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграждать сотрудников за успехи)
• Укрепить изменения и ввести новые (повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами и ресурсами.
• Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании)

Модель согласования Надлера и Тушмана

Модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:

• Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.
• Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.
• Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы.
• Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса

Изменение состоит из трех фаз:

• Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменениях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец).
• Нейтральная зона (проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и мини-команды; наладить ритмичную работу организации).
• Новое начало (взращивайте начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).

Обучающая модель изменений Prosci

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии:

• Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации
• Определение целей и разработка плана преобразований
• Реализация проекта изменений
• Поддержание измененного состояния

Изменение сотрудников  отражает происходящее в сотрудниках  в процессе трансформации их взглядов и поведения.

• Осознание необходимости изменений (Awareness)
• Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire)
• Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge)
• Способности внедрять изменения день за днем (Ability)
• Способности закрепить изменения (Reinforcement)

 

 

 

 

 

 

 

3. Показатели эффективности управления

Под показателями эффективности  понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с  организационными требованиями. При  разработке перечня показателей  эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается  в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности  и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Показатели эффективности  — количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под  объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования  и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала  являются результатом формирования и использования работников на предприятии.

Эффективное управление развитием  персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих  соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной  детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые  организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала  и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов  труда, показателей непосредственного  профессионального поведения и  личностных качеств. Под факторами  понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.