1.1   Миссии организации.

    Существуют широкие и узкие понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается с точки зрения философии и предназначения, смысла существования организации. В философии организации проявляются ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеривается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеривается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

    В том случае, если имеется  узкое понимание миссии, она рассматривается  как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. То есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя она и имеет всегда общий философский смысл, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующий именно ту организацию, в которой она была выработана.

    Далее в моей работе миссию  я буду рассматривать так, как она понимается в узком смысле.

    Целевое начало в деятельности  организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организаций и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

    - собственники организации, создающие,  приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

    - сотрудники организации, своим  трудом непосредственно обеспечивающие  деятельность организации, создание  и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

    - покупатели продукта организации,  отдающие ей свои ресурсы (чаще  всего деньги) в обмен на продукт,  предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

    - деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие за это либо компенсацию, либо аналогичные услуги со стороны организации;

    - местное сообщество, находящиеся  с организацией в имеющем многогранное содержание взаимодействии, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

    - общество в целом, в первую  очередь в лице государственных  институтов, взаимодействующее с  организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

    Миссия организации в большей  или меньшей мере должна отражать  интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

    С точки зрения Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

    - история фирмы, в процессе  которой вырабатывалась философия  фирмы, формировались ее профиль  и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

    - существующий стиль поведения с способ действия собственников и управленческого персонала;

    - состояние среды обитания организации;

    - ресурсы, которые она может  привести в действие для достижения  своих целей;

    - отличительные особенности, которыми  обладает организация.

    Хорошо сформулированная миссия  проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

    - целевые ориентиры организации,  отражающие то, на решение каких  задач направлена деятельность  организации, и то, к чему стремится  организация в своей деятельности  в долгосрочной перспективе;

    - сфера деятельности организации,  отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

    - философия организации, находящая  проявление в тех ценностях  и верованиях, которые приняты в организации;

    - возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выражения в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются новшества и передовая техника.

    Наряду с вышеперечисленными  характеристиками организации при  формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени отражает имидж организации. При умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

    Так для чего же все-таки  формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

    Миссия дает субъектам внешней  среды общее представление о  том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

    Миссия способствует формированию  единения внутри организации  и созданию корпоративного духа. Миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении.

    Миссия способствует тому, что  сотрудники могут легче установить  идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности.

    Миссия способствует установлению  определенного климата в организации,  так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

    Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: является базой для установления целей для организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования; обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации; расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

    Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

    Очень важно формулировать миссию предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы, с одной стороны, она исключала возможность разнотолков, а с другой стороны, оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.  

    1.2  Цели организации

    Если миссия задает общие ориентиры,  направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде ее целей. То есть, цели – это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность.

    Цели организации являются исходной  точкой планирования, лежат в  основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

    Существуют два типа целей в зависимости то того, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно  краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

    Разделение на долгосрочные и  краткосрочные цели имеет принципиальное  значение, так как эти цели  существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация, в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливают еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

    В зависимости от специфики  отрасли, особенностей состояния  среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

    В выборе целей, выделяется  четыре сферы, применительно к  которым в организации устанавливаются цели. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

    Эти четыре сферы касаются  также интересов всех влияющих  на деятельность организации  субъектов, о которых я рассказывала  ранее при обсуждении вопроса миссии организации.

    Наиболее распространенными направлениями,  по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

    -   прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

    -   положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

    -   производительность, выражается в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производительных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

    - финансовые ресурсы, описываемые  показателями, характеризующими структуру  капитала, движение денег в организации,  величину оборотного капитала и т.п.;

    -   мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

    -   разработка, производство продукта  и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

    -   изменения в организации  и управлении, отражаемые в показателях,  устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

    -   человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

    -   работа с покупателями, выражается  в таких показателях, как скорость  обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

    -   оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности,  сроки проведения благотворительных  акций и т.п.

    Краткосрочные цели выводятся  из долгосрочных, являются конкретизацией  и детализацией долгосрочных целей. Они подчинены им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

    В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения . Также цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая свои цели, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

    Одними из самых важных целей  для стратегического управления  являются цели роста организации.  Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

    Цель быстрого роста является очень привлекательной и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

    Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизмененной свою долю рынка.

    Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Три данные цели роста, являясь различными по своей направленности, могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую.

    Большой опыт человечества по  установлению целей позволяет  выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

    -   Цели должны быть достижимыми. В целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящие за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

    -   Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

    -   Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны  быть сформулированы таким образом,  чтобы их можно было количественно  измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняя процесс оценки результатов деятельности, и вызывает конфликты.

    Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получать в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто ответственен за достижение цели. Чем более конкрена цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будет легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

    Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

    Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые обеспечивали бы большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе.

    При установлении целей очень  трудно свести воедино разнонаправленные  интересы субъектов влияния. Собственники  ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находило воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния. 

    1.3 Установление целей.

Общим требованием к установлению целей, является, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

    С точки зрения логики осуществления  действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй – выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели для организации.

    Правильно организованный процесс  выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

    -   выявление и анализ тех  тенденций, которые наблюдаются  в окружении;

    -   установление целей для  организации в целом;

    -   построение иерархии целей;

    -   установление индивидуальных  целей.

    Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установление миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Когда обсуждался вопрос о требованиях к целям (п. 1.2), говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Из этого не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правельном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда.

    Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей для организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе, и на сколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

    Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

    Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации; каждый работник как бы включается через установленные ему персональные цели в процессе совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

    Установленные цели должны иметь  статус закона для организации,  для всех ее подразделений  и для всех членов. 
 

  2   Практическое задание 

    Сделать выбор стратегии с  помощью метода принятия решений «Платежная матрица» по ситуации.

    Торговому агенту необходимо  из города А прибыть в город  Б для заключения договора на закупку товара. Если он поедет поездом, то затратит на дорогу (туда и обратно) весь рабочий день. Если полетит самолетом, то успеет вернуться на свое рабочее место к обеду. Поставщик товара гарантирует его поставку товара по стоимости равной 30 млн. руб., если торговый агент подпишет договор. Если торговый агент полетит самолетом, и вдруг случается туман, то он вынужден будет приземлиться в другом городе. (Вероятность того, что будет ясная погода равна 0,9, туман 0,1). В этом случае он не сможет подписать договор и сообщить об этом поставщику по мобильному телефону и успевает до окончания рабочего дня вернуться на свое рабочее место. Тогда поставщик гарантирует поставку товара только на 0,5 млн. руб.

    Во второй половине дня к  торговому агенту приезжает друг  поставщик товара с договором на 15 млн. руб.

    Какую стратегию выбрать торговому  агенту, лететь самолетом или ехать поездом?

    Принятие решения.

    Выразим эту управленческую проблему  в виде платежной матрицы.

Таблица 2.1 «Платежная матрица»  

    При реализации первой стратегии  возможны 2 исхода: ясная погода (9 шансов из 10) и туман (1 шанс из 10). При первом варианте агент получит максимальную выручку, реализуя обе сделки в полном объеме (с поставщиком товара в городе Б - сделка на 30 млн. руб. и с другим поставщиком товара в городе А – на 15 млн.руб.), при втором варианте – минимальную выручку ( с поставщиком товара в городе Б – на 0,5 млн. руб.).

    При реализации второй стратегии  вероятность заключения договора  на закупку товара в городе Б равна 1 при любой погоде, а заключение договора с другим поставщиком товара в городе А равна 0.

    Ожидаемое значение цены альтернативного  решения определяется в виде  суммы произведений выручек по  вариантам на соответствующие  вероятности событий. По первой  стратегии это значение составит  40,55 млн. руб. (0,5 х 0,1 + 45 х 0,9 = 40,55), по второй – 30 млн.руб. (30 х 1,0 + 15 х 0 = 30). Следовательно, первая стратегия более привлекательна, хотя и более рискованна.

    Все же «лучше синица в руках,  чем журавль в небе» поэтому, если я была бы агентом, то выбрала бы реализацию второй стратегии. Вторая стратегия безопасна для организации во всех случаях изменения погоды (если только поезд не сойдет с рельс или что-нибудь подобное).    

    Заключение 

    В контрольной работе были рассмотрены темы миссии и цели организации, а также в практическом задании стратегии фирм.

    В данной работе установлено,  что миссия – это утверждение,  раскрывающее смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие организации от ей подобных. При формировании миссии  организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия  в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации, наибольшее влияние на который, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

    Цели – это конкретное состояние  отдельных параметров организации, на достижение которого направлена деятельность. Цели лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации, являются исходной точкой планирования. Также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников и организации в целом.

    Стратегия – это генеральное  направление действия организации,  следование которому в долгосрочной  перспективе должно привести  ее к достижению стоящей перед ней цели. При определении стратегии формы руководство сталкивается с такими вопросами, связанными с положением фирмы на рынке, такие как:

    -  какой бизнес прекратить;

    -  какой бизнес продолжить;

    -  в какой бизнес перейти.

    Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно вм осуществляемой деятельности.

    Общий вывод.

    Тема моей контрольной работы как теоретической части, так и практической, актуальна в наше время. Для непрерывной и эффективной деятельности организации и ее развития, а также  чтобы политические, экономические и экологические перемены не влияли на ее работу, необходимо: 

    -   четко сформировать миссии, которые будут способствовать эффективной деятельности организации и достижению установленных целей, за счет которых в кризисные ситуации страны организация сможет остаться на рынке функционирующей;       

    - устанавливать для сотрудников организации стимул и индивидуальный интерес для достижения установленных целей организации;

    -  принимать в отношении сотрудников  оптимальные решения при кризисных ситуациях организации, не допускать сокращения работников;

    -   принимать наиболее предпочтительные  стратегии в любых ситуациях, которые в наибольшей мере способствуют достижению цели без риска для организации.  
 

Список  использованных источников 

    1. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А.  И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономисть, 2006. – 670 с. : ил.

    2. Мексон

    3. Дафт

    4. Герчикова

    5. Цибирев  А.А. Практикум по менеджменту: типичные ситуации: Учебное пособие. – Курган: Изд-во КФ АТиСО, 2003. – 86 с.