Сотрудникам можнопредложить  участие в спортивных состязаниях, турниры можно проводить ,например,  по боулингу, картингу и волейболу. Выбор вида спорта зависит от целей турнира. Если целью является повышение корпоративности сотрудников, то такие задачи решают турниры по боулингу или картингу, например. Само проведение соревнования займет 2-4 часа, на которых могут присутствовать не только участники, но и болельщики. Если стоит задача повышения командности в разных подразделениях, то можно провести турниры по футболу или волейболу, например, регламент которых предполагает «кубковую систему» соревнования. Организация подобных мероприятий – это трудоемкий и, чаще всего, затратный проект.

Организуя подобные мероприятия, важно активно использовать инструменты внутреннего PR. Объявление о предстоящем корпоративном  спортивном турнире, регламенте мероприятия, перечень с названиями команд и фамилиями капитанов можно размещать на информационных досках, в интернете, рассылать по электронной почте. Важно подробно информировать участников обо всех новостях, можно организовать корпоративную «букмекерскую контору», чтобы повысить всеобщий интерес к мероприятию. Информацию о прохождении турнира и фотографии победителей можно разместить в корпоративной газете или на корпоративном сайте.

Соревнования

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень  эффективным инструментом внутреннего PR. Данное мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано сотрудникам.

Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее. Критерии должны быть понятны  сотрудникам, а оценка по критериям  должна производиться максимально объективно.

Награждение победителей  соревнований должно происходить максимально  публично. Сотрудников поздравляют  на собрании, информация о победителях  размещается в интрнете и на информационных досках.

3. Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

¨       определение миссии организации, базовых ценностей;

¨       формулирование стандартов поведения членов организации;

¨       формирование традиций организации;

¨       разработка символики.

Все эти  шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в  таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Надо ли говорить, что любые попытки навести  порядок и расставить по местам правых и виноватых встретят ожесточённое сопротивление? Ведь сотрудникам предлагают выйти из комфортных условий, принять на себя реальную ответственность и показать свои способности к управлению и достижению конкретных результатов. Кому такое понравится, особенно если эти инициативы исходят от выскочек - «новичков»!

Ваши стратегические задачи:

а) получить от директора доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;

б) добиться от менеджмента  всех уровней признания этих полномочий и согласие на их реализацию;

в) выстроить  систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.

Для этого вам  придётся освоить следующие политтехнологи, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:

• умение  оценивать расстановку сил и  интересы сторон;

• умение  понимать чужую точку зрения (видение, позицию);

• умение  «продавать» свои идеи;

• умение  договариваться.

 
 
Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение директора в вашу сторону. Для многих HR – менеджеров и директоров это составляет проблем, потому что Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения.

Руководитель  коммерческого предприятия видит  любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причём предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьёз воспринять какую-либо иную информацию, ему придётся осмыслить её в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идёт о пресловутом «человеческом факторе».

Если вы – HR –  директор, а не простой исполнитель  функций по работе с персоналом, вам необходимо понять эту точку зрения и научиться её применять. Самый простой способ для этого: представьте себе, что вы покупаете у сотрудников вашей фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле, так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит? Возможные варианты:

• да, согласна;

• мы явно переплачиваем;

• возможно, мы недоплачиваем (и за счёт этого  получаем услуги/результаты не того качества);

• другие платят больше, и поэтому мы можем лишиться того или иного сотрудника;

• без данной услуги можно обойтись;

• на внешнем  рынке услуг нам это обойдётся  дешевле (аутсорсинг).

 
 
Составьте общую картину по предприятию, не забыв добавить в сумму затрат на персонал, помимо заработной платы ещё и содержание рабочих мест (примерно столько же), а также налоги и ваши затраты на рекрутмент. Что вы получите? Тот бюджет, которым вы, как HR – директор, призваны управлять.

Теперь возьмите, по возможности, те же данные за прошлые 1-3 года и постройте кривую роста затрат на персонал. Последний удар кисти: постройте прогнозную кривую на предстоящие 1-2 года вперёд, с учётом сохранения темпа роста компании.

Вот это уже  – тема для ключевого разговора с Главным.

Большинство управляющих персоналом быстро растущих предприятий нанимают себе помощников по рекрутменту. Вместо этого следует нанять в HR–службу экономиста.

На большинство  руководителей в компаниях демонстрация таких цифр и прогнозы производят ошеломляющее впечатление. «Что же делать?», - спрашивают они вас. Ответ: «Сокращать персонал и затраты» - неверен. Ваша компания страдает, не столько от избытка трудовых ресурсов, сколько от неуправляемого роста. Правильный ответ: «Планировать новые вакансии и заполнять их правильными людьми».

Следующий шаг  – привлечение на вашу сторону  других важных действующих лиц, включая директоров по направлениям (ваших «соседей») а также управленцев первой линейки. Если не всех, то хотя бы некоторых.

Как это сделать? Аксиома теории политических переговоров: найдите площадку для общих интересов.

Быстрый рост предприятия  доставляет хлопоты не только вам. Попробуйте поделиться своей озабоченностью (с глазу на глаз) с другими руководителями, и вы скорее всего найдёте понимание и сможете выработать определённую общую платформу.

Вы сможете  найти союзников, как ни странно, в обоих лагерях: и «старожилов», и «новичков». Первые в целом не в восторге от ситуации. Вторым, особенно честолюбивым, может показаться привлекательной идея проявить себя, участвуя в развитии управления компанией. А вы, как директор по персоналу (который их, собственно, и взял на работу) должны быть для них авторитетной фигурой.

Далее последует  длительный период разработки и внедрения  внятной системы управления трудовыми  ресурсами, который будет отнимать у вас время и силы. При том, что никто не освободит вас от основной работы.

Нужно быть готовым  к тому, что какой-то процент сотрудников  уйдет. Другой вопрос, как сделать  так, чтобы этот процесс принес минимальный ущерб организации. Специалисты службы персонала, зная закономерности подобных процессов, могут это регулировать. Необходимо заранее, еще на предыдущем этапе, начать строить систему стимулирования. Сотрудник должен видеть, что у него есть перспективы, ощущать пусть медленный, но рост карьеры, важна система поощрений, премирований, возможность дополнительного обучения (как определенное поощрение и содействие компании в построении личной карьеры). Успешность решения этих проблем зависит от политики руководства и профессионализма сотрудников службы персонала.