Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент»

    Сегодня именно для повышения мотивации в условиях разнообразной рабочей силы организации разрабатывают так называемые семейные программы и применяют гибкую рабочую графику. Например, понятие "работа" для большинства людей в Северной Америке значит, что человек должен выйти из дома, доехать к офису или заводу, начать свою деятельность в 8.00 или 9.00 утра и проделать определенное количество часов, и все это делается пять дней в неделю. Однако это никоим образом не обязательная схема. В зависимости от состояния рынка труда, вида работы, которая должна выполняться, и преимуществ служащего менеджеры могут рассмотреть возможность введения сжатой рабочей недели, гибкого рабочего графика, разделение работы между двумя работниками или дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).

    Сжатая рабочая неделя – это рабочая неделя, которая состоит из четырех рабочих дней длительностью по 10 часов (так называемая программа 4-40).

    Сторонники программы 4-40 утверждают, что она снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход до сжатой рабочей недели представлен графиком 9-80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. В главном офисе компании Texaco, расположенной в Гаррисони, штат Нью-Йорк, например, служащие работают девять часов с понедельника по четверг и по восемь часов через пятницу. Такой гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хобби и решение семейных проблем. Нужно, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, которые используют сжатая рабочая неделя, обнаружили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности работников до конца более длительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелания некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не разрешает все проблемы, много организаций пробуют другие варианты, которые позволяют обеспечить работников повышенной степенью свободы, например, вводят гибкую рабочую графику.

    Система гибкого рабочего времени (известная в народе как гибкий график) являет собой систему планирования рабочего времени, при какой служащей обязываются отрабатывать в неделю конкретное количество часов, но при этом они в некоторой степени могут самостоятельно распределять свое время.

    При использовании гибкого графику назначается основное время, когда все служащие должны присутствовать на работе, однако время начала, окончания работы и перерыва на обед устанавливается самими работниками. Насколько же широко распространена эта система? Следует отметить, что в начале 1970-х годов она использовалась далеко не всеми компаниями. Однако к середине 1990-х годов около 85% больших фирм начали предлагать своим служащим несколько вариантов гибкого графика. Такой график способствует снижению прогулов, улучшению морального климата в организации и повышению интенсивности труда работников. Поскольку гибкий график позволяет служащим самостоятельно планировать свое рабочее время и, следовательно, при его использовании учитываются персональные потребности отдельных работников, он может служить средством мотивации. Эта система имеет и свои недостатки, особенно с точки зрения менеджеров. Во-первых, при ее приложении усложняется задание управления подчиненными вне общего основного времени; во-вторых, она приводит к беспорядку при переменной работе. Кроме того, определенные сложности нередко возникают, когда на рабочем месте в нужный момент не оказывается специалиста, который владеет специфическими навыками или опытом; и наконец, эта система чрезвычайно усложняет и повышает стоимость процесса планирования и управления рабочим временами. Кроме того, гибкий график непригоден для некоторых видов работ через взаимозависимость заданий, например, операторов сборочного конвейера, продавцов в универмагах и секретарей, то есть когда деятельность служащего в значительной степени зависит от других людей, как внутри организации, так и поза ею.

    Еще один вариант распределения рабочего времени, которое эффективно применяется для мотивации работников в условиях разнообразной рабочей силы, — это разделение рабочего задания.

    Подол рабочего задания – это практика, при которой работу, которая охватывает 40 часов на неделю, делят между двумя или несколькими служащими. Данный вид распределения рабочего времени очень удобен, например, для людей, которые имеют детей школьного возраста, а также для пенсионеров, которые хотят работать, но при этом стремятся избавиться от проблем и требований, характерных для полного рабочего дня. Такой график обеспечивает преимущества как для отдельных служащих, которые получают работу, которая удовлетворяет их потребностям, так и для организации, что благодаря нему может использовать опыт и таланты не одного, а нескольких работников, и нанимать квалифицированных профессионалов, которые не могут или не хотят работать повниний рабочий день. Кроме того, исследования показали, что разделение работы нередко способствует повышению производительности труда. Люди, которые работают на таких условиях, обычно имеют лучшие показатели посещаемости, чем постоянные работники, занятые полный рабочий день.

    Благодаря стремительному развитию компьютерных технологий у менеджеров появилась альтернатива проектированию мотивирующих рабочих заданий в условиях разнообразной рабочей силы. Воспользовавшись этим вариантом, они могут предоставить служащим возможность выполнять работу дома. Этот способ организации рабочего времени получил название дистанционного присутствия на рабочем месте с помощью домашнего компьютера.

    Дистанционного присутствия на рабочем месте с помощью домашнего компьютера – объединения с помощью компьютерной и модемной связи людей, которые работают дома, с коллегами и менеджерами, которые работают в офисе.

    Сегодня значительная часть обязанностей "белых воротничков" может выполняться служащими дома, по крайней мере, технически. Благодаря модемам и компьютерам служащие, которые работают дома, связываются с другими сотрудниками и менеджерами, которые работают в офисе.

    В наши дни в Соединенных Штатах Америки больше 11 миллионов человек работают дома на домашнем компьютере: принимают заказ от клиентов, составляют отчеты и заполняют другие бланки документов, а также занимаются обработкой или анализом информации. В числе больших компаний, которые широко используют этот способ, такие известные фирмы, как Levi Strauss, Pacific Bell, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, America Express и J. С. Penney.

    Для служащих этот вариант обеспечивает две основнs преимущества: сокращения времени и усилий, которые придется тратить на дорогу из дома на работу и назад по чрезвычайно загруженным городским трассам, и повышения гибкости обслуживания потребностей их семей. Однако этот вариант также имеет ряд недостатков. Так, например, человек, который работает дома с использованием домашнего ПК будет пропускать общественно культурные мероприятия, которые проводятся в организациях традиционного типа. Возникает также вопрос, не снижаются ли шансы таких служащих на повышение зарплаты или продвижение по службе в сравнении с работниками, которые работают в офисе, то есть в непосредственной близости к руководству? Не уместная в этом случае поговорка ли "из глаз прочь – из сердца прочь"? Смогут ли эти люди четко размежевать свои рабочую и домашнюю роли? Ответы на такие вопросы станут основой при решении, имеет ли данный способ организации работы шансы на последующее развитие.

    Для того, чтобы эффективно управлять персоналом в условиях разнообразной рабочей силы, менеджеры должны проявлять большую гибкость, учитывая национально-культурные особенности служащих. Теории мотивации, какие мы обсудили выше, были разработаны в основном психологами из США, и их истинность проверялась также на основе исследований американских работников. При использовании этих теорий в условиях других культур их, возможно, будет нужно немного изменить.

    Еще одним примером теории мотивации с ярко выраженным американским наклоном может служить концепция потребности в успехе. Тезис о том, что высокая потребность индивидуума в достижении успеха действует как внутренний фактор мотивации, допускает наличие двух культурных характеристик – готовности к умеренному риску и стремлению к высокой интенсивности труда. Это исключает использование данной теории в странах с высокими показателями неприятия неопределенности и женственности. Таким образом, она может с успехом применяться исключительно в англо-американских странах: Новой Зеландии, ПАР, Ирландии, Соединенных Штатах Америки и Канаде.

    И все-таки, результаты ряда недавних исследований деятельности менеджеров в других странах (не в США) свидетельствуют о том, что некоторые аспекты теории мотивации могут применяться не только в упомянутых выше государствах. Так, например, разные методы подкрепления оказались эффективными для изменения отношения к работе служащих русских текстильных фабрик. И все-таки не следует делать вывод, что способы мотивации, которые отлично действуют на американских предприятиях, дадут такие же результаты в условиях других культур.

    Изменение метода мотивации для того, чтобы привести его в соответствие с другой культурой, приводит к достижению достаточно неоднозначных результатов.