Контроль как функция управления

        Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

        Текущий контроль обычно существует в формах стратегического  и оперативного. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: - уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

        Оперативный контроль, который на практике сливается с (итеративным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.

        Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

        Текущий контроль может  быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).

        Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.

        Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.

        Заключительный контроль (итоговый) производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов.

         Эффективность контроля и управление по отклонениям 

     Эффективный контроль должен увязываться не только с планированием, но и с изменениями  в структуре организации и  системе управления, поэтому важным его принципом является гибкость, иначе он будет запаздывать и окажется бесполезным.

     Контроль  должен быть экономичным, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты  на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные  с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не удается повысить степень владения руководством Организации реальной ситуацией.

     Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентация на человеческий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за членами организации, что существенно ухудшает морально-психологический климат. Все это возможно в условиях максимальной открытости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако продолжительное отсутствие его — также неблагоприятный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую обратную реакцию.

     Руководитель, для которого контроль наряду с планированием  является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о деле и людях, поощрять за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности труда сотрудников, их стремление к самосовершенствованию.

      Так, основными характеристиками эффективного контроля являются:

     1. Стратегическая направленность контроля, означающая, что контроль должен служить достижению целей организации, отражать и поддерживать ее общие приоритеты. Деятельность во второстепенных областях, не имеющих стратегического значения, не должна измеряться слишком часто, если отклонения в них не стали слишком большими.

     2. Ориентация на результаты означает, что конечная цель контроля заключается в решении задач, стоящих перед организацией, а не в сборе информации и установлении стандартов. Поэтому информация об отклонениях от намеченной цели должна сообщаться субъекту управления и использоваться им для проведения необходимых корректирующих действий.

     3. Соответствие делу, то есть контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для деятельности организации и достижения ее целей.

     4. Своевременность контроля заключается не в частоте и высокой скорости контроля, а во временном интервале между проведением измерений функционирования тех или иных составляющих деятельности организации. Одни из них необходимо контролировать чаще, например, еженедельно, другие - раз в квартал.

     5. Гибкость контроля означает его способность приспосабливаться к происходящим изменениям во внутренней и внешней средах организации.

     6. Простота контроля заключается в том, что он должен быть наименее сложным с точки зрения тех целей, для которых он предназначен, и требовать наименьших усилий для проведения, разумеется не за счет снижения его качества.

     7. Экономичность контроля предполагает, что суммарные затраты на систему контроля не должны превышать выгоды от его проведения. В противном случае лучше от него отказаться.

     Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям, которое сегодня  в западных фирмах получило довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых выявляются в результате контроля и служат основой принятия управленческих решений.

     Отклонения  от заданной «траектории движения»  возникают потому, что процесс  достижения целей является не таким  гладким, как хотелось бы. Причинами  отклонений могут быть различного рода непредвиденные ситуации, возникающие в процессе выполнения плана, игнорирование исполнителями необходимых действий из-за небрежности, усталости, вызванной перегрузками, некомпетентности, недобросовестности, злоупотреблении.

     Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Если они незначительны, на них можно вообще не обращать внимания, или подчиненные могут самостоятельно исправить положение, не ставя в известность руководителя. При значительных отклонениях, создающих опасность для развития организации или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в свои руки.

     Таким образом, руководитель включается в  управленческую деятельность только в  серьезных случаях, положившись  в остальном на опыт и способности  исполнителей. Это позволяет ему  не растрачивать на пустяки силы, время и способности, сократить количество Принимаемых решений и дать простор творчеству подчиненных. Иными словами, часть своих полномочий по выработке и принятию менее важных и ответственных решений руководитель передаёт подчиненным, не дистанцируясь от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы такая система была эффективной, руководитель должен доверять подчиненным, своевременно поощрять их за успехи и одновременно пресекать попытки переложить на него ответственность за решения. 

     Заключение 

     Четыре  функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

     Итак, контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

     Результаты  контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, во-первых, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым. Во-вторых, оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией.

     Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

     Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной  структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

     Информация, полученная в ходе заключительного  контроля, используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.

     Процесс контроля включает три основные стадии: установление стандартов, или базы сравнения; сопоставление фактических данных с базой.

     Эффективность контроля может быть определена как  отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение. Общие  затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность.

      Список используемой литературы 

1. Балашов А.П. «Основы менеджмента»/М:Вузовский учебник, 2009 год, 288 стр.
2. Беляев В.И. «Практика менеджмента»/М.:КНОРУС, 2005 год – 164 с.
3. Веснин В.Р. «Менеджмент»/М.: Изд-во «Проспект», 2007 год – 174 с.
4. Дорофеев В.Д, Шмелева А.Н.,Шестопал Н.Д. «Менеджмент»/М.: Изд-во ИНФРА-М, 2008год – 439 с.
5. Королёв Ю.Б., В. Д. Коротнев, Г. Н. Кочетова, Е. Н. Никифорова «Менеджмент в АПК МОСКВА», «КОЛОС» 2000.
6. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 1993 - 702 с.
7. Семенов А.К., Набоков В.И. «Основы менеджмента»/М:Дашков и ко, 2009 год, 576 стр.
8. Суетенков Е.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Дело, 2005. 164с.