Контроль  как функция управления. Виды контроля

Контроль. Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных  показателей. О количественных отклонениях  говорят в том случае, если задание  выполняется, но недостаточно хорошо (например, выпущено продукции меньше, чем планировалось). Качественные отклонения имеют место тогда, когда задание не выполняется (например, к выпуску партии товара еще не приступили).

 
Управленческий контроль включает в свой состав три важных компонента: 
• установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания; 
• сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать; 
• указание на способы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными. Контроль не всегда приводит к обнаружению отклонений. Если же это произошло, необходимо каким-то образом влиять на ситуацию.  

Существует  две основные формы согласования плана и реального положения: 
1) изменение плана и его подгонка под реальные обстоятельства; 
2) ужесточение требований с целью выполнения плана.

 
Каждый из этих вариантов имеет  как достоинства, так и недостатки. И действительно, попытка снова  войти в сроки, установленные  в плане, — это проявление твердости и целеустремленности. Однако обычно такой путь требует привлечения дополнительных ресурсов, которые можно было бы направить на достижение других целей. Изменение плана — более реалистичный шаг, однако он также может привести к осложнениям (потере времени и ресурсов, расторжению договора с заказчиком, штрафам, выплате неустоек и т. д.).  

Поэтому выбирать способ избавления от обнаруженных отклонений необходимо с учетом ситуации, на основе анализа возможных путей  развития событий. 
В настоящее время все большее и большее распространение получает концепция контроллинга. В соответствии с этой концепцией функция контроля должна быть выделена в виде особого подразделения.  

Любое предприятие нуждается в системе  постоянной оценки того, как действует  предприятие в целом, а также его подразделения и отдельные сотрудники (как руководители, так и подчиненные). Особенно важно, насколько деятельность предприятия в целом и любого его сегмента соответствует стратегическим целям, стоящим перед предприятием.  

Это особенно важно, поскольку любые отклонения от стратегических целей могут привести к серьезным последствиям. Контроллинг — это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприятием стратегические цели были достигнуты независимо от изменений, происходящих в хозяйственной ситуации.

 
Виды контроля. Контроль может принимать  самые разнообразные формы в  зависимости от того, какие цели он преследует. Поэтому будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может использоваться. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремиться получить, будет однобокой, необъективной, а следовательно, и степень владения ситуацией у такого руководителя будет крайне низкой.

 
Прежде всего, различают предварительный, текущий и итоговый контроль. Предварительным  контролем называют контроль, который  предшествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам. Основная задача предварительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, готова ли организация или ее подразделение к выполнению тех или иных задач.

 
Предварительный контроль может быть направлен на персонал организации, оборудование, систему управления, условия труда, материальные и финансовые ресурсы предприятия, продукцию и т. д.

 
Предварительный контроль позволяет  получить очень важные результаты. Если организация или ее подразделение  не готовы к выполнению определенных задач, для того, чтобы это стало  возможным, необходимо изыскивать дополнительные ресурсы или средства, а также принимать организационные меры, направленные на улучшение ситуации. Если же такая готовность имеется, можно спокойно приниматься за новое дело. Своевременный контроль, таким образом, помогает со значительной долей вероятности исключить возникновение непредвиденных ситуаций и неотвратимых ошибок.

 
Предварительный контроль персонала  осуществляется при помощи таких  средств, как тестирование, собеседование  и изучение личных документов. В  зависимости от поставленных целей  определяется и содержательная сторона используемых средств (например, характер вопросов).

 
Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с  точки зрения стратегических и тактических  целей, которые стоят перед ней. 
Текущий контроль имеет две основные разновидности — стратегический и оперативный контроль. Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям. Напомним, что стратегические цели отражают наиболее важные результаты, которые стремится достичь организация за определенный срок.

 
Стратегический контроль может быть как количественным, так и качественным. В последнем случае контролироваться могут такие аспекты деятельности предприятия, как внедрение научных  разработок, новых технологий, улучшение условий труда и т. д.

 
Цель оперативного контроля - определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и  параметрам. В силу этого оперативный  контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль.

 
Как правило, объектами текущего оперативного контроля являются соблюдение норм и  нормативов, действующих на производстве, соблюдение распорядка работы, движение изделий в рамках технологического процесса, уровень текущих затрат денежных средств, наличие запасов сырья, материалов, неизготовленной и готовой продукции, качество продукции.

 
Оперативный контроль, фактически, сливается  с оперативным управлением, поскольку  направлен на решение текущих, актуальных задач. Дело в том, что результаты, полученные при помощи оперативного контроля, требуют моментального принятия решений: получение информации об отклонении, например, в производственном процессе должно сразу же вылиться в решение, связанное со способом устранения этого нарушения.  

Кроме того, оперативное управление обычно не допускает приостановки производственного процесса, все изменения в соответствии с решениями должны вноситься без приостановки процесса производства.

 
Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели. Как правило, итоговый контроль касается не только сравнения запланированных показателей с реальными. Он предполагает также выявление причин, по которым результаты именно такие. Кроме того, итоговый контроль является основанием для составления будущих планов, а также рекомендаций и указаний для работников.

 
С точки зрения степени охвата, различают  сплошной (полный) и выборочный контроль. При сплошном контроле проверяется  весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции. Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть. 
К выборочному контролю прибегают в том случае, когда нет возможности проверить каждую единицу контроля.  

Например, далеко не всегда есть возможность проверить качество каждой единицы большой партии товара. В этом случае и проводят выборочный контроль. Наличие статистических закономерностей позволяет на основании проверки части партии с большей или меньшей степенью достоверности предположить, например, сколько бракованного товара будет содержаться во всей партии. А это позволяет предсказать, сколько товара будет возвращено и потребуется заместить качественным товаром. 

Принципы  контроля 
 

Эффективный контроль осуществляется в соответствии с рядом принципов.

1. Контроль  должен быть непрерывным (периодичным). Непрерывность контроля является  обязательным условием, без которого  невозможно получить объективной  картины. Контроль, который осуществляется  неравномерно, хаотично, только усложняет картину, создает трудности, его результаты могут отражать случайные характеристики объекта контроля. 

2. Контроль  должен осуществляться в соответствии  с четко сформулированными целями. Только зная, что именно необходимо  контролировать, можно осуществить эффективный контроль. А это предполагает, что изначально ясны параметры, которые должны контролироваться, единицы их измерения, количественные показатели, которые позволяют рассматривать положение как хорошее или плохое. Выработка критериев контроля и формулировка его задач — это процедура, которая обязательно должна предшествовать разработке системы контроля. 

Отсутствие  четких целей и критериев приводит к тому, что процесс контроля оказывается  вообще нецелесообразным. Информация, получаемая в процессе такого контроля, обычно бесполезна или имеет очень небольшую ценность. Лучше вообще отказаться от такого контроля, поскольку он представляет собой бессмысленную трату средств-и времени. 

3. Контроль  должен быть гибким. Это означает, что система контроля должна обладать способностью трансформироваться в соответствии с требованиями ситуации. Это касается и внутренних требований, связанных с целями контроля, и внешних требований, возникающих в результате изменений положения как внутри, так и вне. организации.

4. Контроль  должен быть индивидуализированным.  Контроль, который не учитывает  специфики объекта, на который  он нацелен, не способен дать  полноценных результатов. Использовать  такой контроль — это практически  то же самое, что пытаться  рассмотреть звезды в микроскоп. 

5. Контроль  должен быть экономичным. Это  означает, что затраты на контроль  не должны превышать выгод,  которые он приносит. В обратном  случае контроль становится просто  бессмысленным. 

6. Контроль  должен быть согласован с планированием. Результаты контроля должны учитываться при планировании, поскольку ошибки или, наоборот, неожиданные, незапланированные достижения нередко свидетельствуют о том, что планирование было осуществлено плохо, а также о том, что какие-то факторы не были учтены в процессе планирования. 

С другой стороны, одна из основных функций контроля — это проверка, позволяющая выяснить, достигнуты ли показатели, которые  были запланированы. Выполнение любого плана нуждается в проверке.

Таким образом, контроль должен способствовать планированию и одновременно служить средством проверки выполнения планов.

7. Контроль  должен быть результативным. Результативность  контроля — это не только  полезность и значимость собранной  при его помощи информации. Это  и своевременность в принятии и реализации решений, диктуемых результатами контроля. Выявленные ошибки необходимо исправлять. Если этого не делать сразу, то и ценность знания об ошибках падает. 

8. Контроль  должен быть ориентирован на  конкретные результаты. Это означает, что данные, собранные в результате контроля, должны легко интерпретироваться с точки зрения выгодности для организации. Иногда недостаточно просто указать на уровень (например, текучести кадров, доходов и т. д.), необходимо говорить о «низком» или «высоком» уровне. Здесь помощь окажут основательно разработанные критерии, при помощи которых результаты можно было бы оценивать как хорошие или плохие, а также сравнение с показателями в других подразделениях или для других отрезков времени. 

9. Результаты  контроля должны быть понятными для всех, кто в них заинтересован. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда результаты контроля формулируются в «слишком умных» выражениях, которые полностью не понятны даже для того, кто их формулировал. Сделайте их более понятными, и тогда людям, которых, эти результаты касаются, быстрее и лучше поймут, в чем они действуют хорошо, а в чем им придется улучать свою деятельность.