Конфликты на предприятии и пути их преодоления

     Антагонистические конфликты не редкость и в обществе без антагонистических общесоциальных конфликтов, но здесь они происходят на микросоциальном уровне. Победа в таком конфликте не требует обязательного разрушения всех конфликтующих сторон. Но в этом случае главная характеристика конфликтного взаимодействия заключается в том, что любое продвижение к своей цели одной из конфликтующих сторон создаст абсолютное препятствие для продвижения к своим целям остальных, независимо от того, является ли это препятствие объективным или входит в структуру мотивов деятельности.

     Способы разрешения конфликта и на микросоциальном уровне при антагонистическом взаимодействии не включают компромиссные исходы. Конечно, это придает особую остроту и напряженность такому взаимодействию. На время конфликта вовлеченные в него противные стороны становятся антагонистами, но не обязательно "вечными" врагами. Наиболее яркими примерами подобных конфликтов являются любые спортивные игры с выбыванием проигравшего. Более сложный, но также очевидный случай - борьба общества с нарушителями закона. Антагонистический характер может приобрести взаимодействие отдельных организаций и организационных структур, выполняющих предписанные им функции, например санитарно-эпидемической станции и завода, когда санитарно-эпидемическое учреждение требует немедленного прекращения функционирования предприятия, осуществляющего вредные выбросы в окружающую среду. При любом исходе данного конфликта: отказе от требования прекратить работу предприятия или ее прекращении - одна из конфликтующих сторон не достигает своих целей. Антагонистический характер могут приобрести и конфликты между группами или индивидами внутри одной организации.

     Характер конфликтов второго класса иной. Хотя и в этих случаях продвижение одной из конфликтующих сторон к своей цели препятствует продвижению остальных, но здесь существует мера продвижения, мера удовлетворения интересов, потребностей. Сама цель формулируется в терминах этой меры, а иногда - и как направление движения. В данном случае можно говорить о противоречивости целей как главном, необходимом признаке конфликта, так как продвижение к каждой цели связано с интересами различных групп людей, являющихся работниками одной или разных организаций.

     Например, взаимопротиворечивы такие цели завода: выпускать больше приборов, обладающих максимальной надежностью, затрачивая при этом как можно меньше живого и овеществленного труда в условиях неизменной технологии, неизменной организации труда и производства. При наличии резервов в течение некоторого времени удастся двигаться в сторону всех целей одновременно. Но как только резервы будут исчерпаны, продвижение в каждом из направлений окажется возможным только при "жертвах" на остальных. Если управление организовано так, что за отдельные направления ответственны различные подразделения (например, отделы заводоуправления), противоречивость целей воплотится в конфликтное взаимодействие специализированных групп работников: успех любой из них будет означать неуспех остальных.

     Однако такие конфликты допускают не столь драматические исходы, как конфликты первого типа. Здесь возможны более разнообразные разрешения: компромиссы (временные или постоянные), иногда - конструирование общей (глобальной) цели. Эти конфликты в отличие от первых будем называть компромиссными.

     В то же время в силу разных обстоятельств, и не в последнюю очередь из-за плохой информированности и "необразованности" оппонентов, компромиссные конфликты могут протекать острее антагонистических и даже перерастать в них. Конфликтное взаимодействие людей невозможно без эмоциональной вовлеченности его участников. Несомненно, долгий, застойный конфликт без перспектив разрешения приобретает, независимо от своего начального характера, черты антагонистического, оппоненты могут постепенно превратиться в антагонистов. Обратный переход - от антагонистического конфликта к компромиссному - по-видимому, тоже возможен, но наверняка более сложен и не протекает стихийно.

     Итак, необходимыми признаками конфликта  являются наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон, т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению. Собственно конфликтная деятельность состоит в таком преобразовании среды (воздействии на нее), которое позволяет одной из конфликтующих сторон достичь своей цели или двигаться в избранном ею направлении. Среда деятельности каждой из сторон, естественно, включает другие стороны, но не ограничивается ими. 

     4. Пути разрешения  конфликтов. 

     То  значение, которое имеет общение  участников конфликтной ситуации для  ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным  моментом конфликта переговоры. В  ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

     Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной  из сторон конфликта) или с участниками  конфликта (если перед ним стоит  задача разрешения конфликта между  членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности  полно, проанализировать создавшуюся  ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется  идти на сложный разговор, повинуясь  внезапному решению, без предварительной  подготовки. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом  эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе. Это необходимо, чтобы найти те "точки", где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт.

     

     Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной  из сторон конфликта) или с участниками  конфликта (если перед ним стоит  задача разрешения конфликта между  членами коллектива), руководитель должен предварительно, по

     Помимо  общего анализа ситуации и обрисовки  характеров ее участников, предварительная  подготовка к проведению беседы с  участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если руководитель не до конца  уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу: и разобраться в ситуации, и тут же попытаться договориться, снять напряженность и разрешить ситуацию. Такое "одномоментное" решение конфликта возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непродуманное решение может нанести серьезный вред возникшей ситуации.

     Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и  искреннее желание разобраться  в ситуации и понять ее участников. Если руководитель сразу обнаружит  свое недовольство возникшей проблемой  и желание поскорее устранить  ее, то участники конфликта не почувствуют  интереса к себе и своим проблемам  и беседа может не получиться. Полезно  в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору  более целенаправленный характер. Например: "Мне хотелось бы еще раз услышать ваши токи зрения по поводу создавшейся  ситуации и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми".

     Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом  разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

 

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ: 

     

1. Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер "Управление персоналом", Москва "Финансы и статистика" 2005г.
2. Н.В. Калигин "Принципы организационного управления" Москва "Финансы и статистика" 2003г.
3. Иосефович, Н., "Ты – босс!: Как стать толковым руководителем" – М.: Вече, 1995.
4. Каппони, В., "Сам себе авторитет" – СПб.: Питер, 1995.
5. "Социальное управление: словарь-справочник" – М.: изд-во МГУ, 1994.

 

     Приложение 1

     Схема.

Развертывание конфликта.

 

Ограниченные             Проблемная ситуация               Противоречивые

   средства                                                   цели

 

                        Попытка

                        достижения

                          цели 

        Ложная

     идентификация  

                       Ситуация блокирования 

    

 

                       Идентифи-

       Ложные              кация

     конфликтные

       ситуации

                        Конфликтные ситуации

 

                    Конфликтные

                    взаимодействия 

 

                       Ситуации разрешенного

                            конфликта 

• основное направление развития;
• обратное воздействие.