Министерство  образования и  науки РФ

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА  

По  дисциплине «Менеджмент»

на  тему: «Конфликты и  пути их преодоления». 
 
 
 
 
 

                                                                                         Студент Перелыгина Л.А.

Курс 3    № группы вечерняя

Факультет финансово-кредитный

Специальность  финансы и кредит

Личное  дело № 08ФФБ02551

                                                                                Преподаватель  Симонов С.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Орел  – 2011

СОДЕРЖАНИЕ:

1.1. Понятие и типы конфликтов……………………………………….......3

1.2. Причины и источники конфликтов………………………………….…5

1.3. Последствия конфликтов…………………………………………….…8

1.4. Методы разрешения конфликта…………………………………….….9

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….…16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1. Понятие и типы конфликтов

Как и  у  множества  других  понятий,  у  конфликта  имеется  множество  толкований и определений. Одним  из  них  является  такое:  конфликт  -  это

отсутствие  согласия между  двумя  и  более  сторонами,  которые  могут  быть конкретными лицами или группами.  Каждая  сторона  делает  все,  чтобы  была принята её точка зрения или цель, и  мешает  другой  стороне  делать  то  же самое.

Когда люди думают о  конфликте,  они  чаще  всего  ассоциируют  его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной  и  т.п.  В  результате, бытует  мнение,  что  конфликт  -  явление  всегда  нежелательное,  что  его необходимо избегать, если есть возможность, и  что  его  следует  немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко  прослеживается  в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления,  административной школе  и  разделяющих  концепцию  бюрократии  по  Веберу. 

Авторы, принадлежащие к школе  «человеческих  отношений»,  также  были склонны считать, что конфликта  можно  и  должно  избегать.  Они  признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и  целями организации  в  целом,  между   линейным   и   штабным   персоналом,   между полномочиями  и  возможностями  одного  лица  и  между  различными  группами руководителей.  Однако  обычно  они  рассматривали  конфликт   как   признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По  их  мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить  возникновение конфликта

        Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях  с эффективным  управлением  некоторые  конфликты  не  только  возможны,  но  и желательны. Конечно, конфликт не  всегда  имеет положительный характер.  В некоторых случаях он может мешать  удовлетворению  потребностей   отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной  удовлетворённости,   группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта,  в  основном,  зависит  от  того, насколько эффективно им управляют. Чтобы  управлять  конфликтом,  необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того,  чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Для того, чтобы разработать эффективный метод управления  конфликтом, необходимо провести тщательную  классификацию  последних,  выявив,   таким образом, отличительные черты и особенности каждого  типа.  Принято  выделять следующие типы конфликтов.

Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны  последствиям  других типов конфликта. Он может принимать  различные  формы,  и  из  них  наиболее распространена   форма   ролевого   конфликта,   когда    одному    человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким должен  быть результат его работы или, например,  когда производственные  требования  не согласуются   с   личными   потребностями   или   ценностями.   Исследования показывают,   что   такой   конфликт    может    возникнуть    при    низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а  также в период стрессового состояния.

Межличностный конфликт. Это  самый  распространённый  тип  конфликта.  В   организациях   он проявляется  по-разному.   Чаще   всего,   это   борьба   руководителей   за ограниченные  ресурсы,  капитал  или  рабочую  силу,   время   использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них  считает,  что,  поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство  выделить  эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также  может  проявляться  и  как  столкновения личностей. Люди с  различными  чертами  характера,  взглядами  и  ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как  правило,  взгляды  и цели таких людей различаются в корне.

   Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть  конфликт,  если эта личность займет  позицию,  отличающуюся  от позиций группы.  Например, обсуждая на  собрании  пути  увеличения  объема  продаж,  большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то  один  будет убежден,  что такая тактика приведёт  к уменьшению  прибыли.  Хотя  этот человек, мнение  которого  отличается  от  мнения  группы,  может  принимать близко к сердцу интересы компании, его все  равно  можно  рассматривать  как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества  формальных  и  неформальных  групп. Даже в самых лучших организациях  между  такими  группами  могут  возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель  относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться  «рассчитаться»  с ним снижением производительности.  Яркий пример  межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

2. Причины и источники конфликтов

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку  среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.

Причинами конфликта являются: ограниченность ресурсов; взаимосвязь задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

Ограниченность  ресурсов. Материальные, трудовые, финансовые ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы,  чтобы наиболее  эффективным  образом  достигнуть  целей  организации.   Не   имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда  хотят  получать больше, а не меньше.  Таким  образом, необходимость  делить  ресурсы  почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимосвязь задач. Все организационные системы состоят из взаимосвязанных элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой – функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.

Различия  в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно  более  разнообразной продукции и её    разновидностей,    потому    что    это     повышает конкурентоспособность   и   увеличивает   объем    сбыта.    Однако,    цели производственного   подразделения,   выраженные   в   категориях    затраты – эффективность   выполнить   легче,   если   номенклатура   продукции   менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право – не значит делать. Различия в ценностях – весьма распространённая причина конфликта.  Например, подчинённый может считать,  что всегда имеет право на  выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать,  что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают,  и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия  в манере поведения  и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные  коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Например, если руководство не может донести  до  сведения  рабочих,  что  новая  схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не  «выжимать  соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение  среди  конкурентов, подчинённые могут отреагировать так,  что  темп  работы  замедлится.  Другие распространённые  проблемы   передачи   информации,   вызывающие   конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить  должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований  к  работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей  разработать  и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

1.3. Последствия конфликтов

Спектр  последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они существенным образом складываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.

Функциональные  последствия конфликта. Одно из последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать  против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом.

Конфликт  может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.