Конфликты и методы их разрешения

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу- пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

2. Практическая часть.

ООО "Аконит-М" образовано на основании действующего законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 6 ноября 1996 года и действует на основании Устава.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью"Аконит-М"

Основной вид деятельности-производство,закупка и реализация мягко-модульной, спортивно-игровой и реабилитационной продукции, на российском рынке.

Место размещения фирмы: Московская область , Сергиево-Посадский р-н, г.Краснозаводск

Арендуются административо-производствнные и складские помещения общей площадью 1200кв.м.

На предприятии работает30 человек.

Основные поставщики сырья: поролон-«Морава»; искусственная кожа «Полматик».

Продукция реализуется отделом продаж.

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

     В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Аконит-М»: генеральный директор, , коммерческий директор, главный бухгалтер.

В настоящее время намечены планы:

Долгосрочные планы: Открытие производственного участка по изготовлению товаров массового спроса.

Среднсрочные планы: Запуск в производство продукции для реабилитации больных после инсульта.(В 2009г. в  Москве прошел Первый конгресс по реаблитации больных после инсульта, что говорит о признании этой проблемы со стороны государства.)

Краткосрочные планы: Ввод нового ассортимента продукции(10-15единиц ежегодно), получение регистрационных удостоверений и сертификатов соответствия(для реабилитационных изделий).

    Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

    Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

    Если рассматривать организационную структуру ООО «Аконит-М», то ее можно представить следующим образом: ( см. схему1.

Схема 1.Организационная структура ООО «Аконит-М».

    Как показывает данная схема, организационная структура

ООО «Аконит-М» построена по линейно-функциональному типу.

        Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта.

У него в подчинении находятся менеджер по закупкам, занимающийся непосредственно закупкой материалов и товаров, в том числе импортных, а также менеджеры по продажам, обязанностями которых при общение консультируют и  предлагают клиентами товар, выписка счетов, оформление договоров. Менеджер по логистике планирует и руководит отгрузкой товара и доставкой сырья и комплектующих для производства. Помимо этого, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большей степени.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «Аконит-М», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует  должностным обязанностям указанных исполнителей.

В коммерческой службе присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов), а также линейная связь (директора по производству координирует и контролирует действия технолога на основе предоставленной отчетности).

    Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов.    Таким образом, организационная структура ООО «Аконит-М» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

   Негибкая структура организации;

   Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

   Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

   Иерархическая система контроля;

   Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

   Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

    Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

Функции начальника отдела кадров возложены на главного бухгалтера, что очень плохо.

    В продолжение разговора о недостаточности внимания руководства к вопросам управления персоналом ООО «Аконит-М» коснемся вопросов мотивации.

    При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

    Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

    Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

    Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

    На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

    Рядовые работники (швеи, работники складов, младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии         Руководители служб (коммерческий директор идиректор по производству, главный бухгалтер) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

    Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Аконит-М» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «Аконит-М» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

    Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается следующим образом. Проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «Аконит-М» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей). Проводятся корпоративное празднование день рождения фирмы,8 марта, 23февраля, новый год, а также чествуются изменники и юбиляры.    Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена удовлетворительно, что выражается, прежде всего в низкой текучестью кадров. Это несомненно оказывает положительное воздействие на результаты работы ООО «Аконит-М».

     Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

    В ООО «Аконит-М» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

    Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Аконит-М».

    Административный контроль осуществляется  за  соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

    Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

    Руководители служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

    Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.