Коммуникационная структура управления

     В общественной коммуникации выступающий (источник информации) передает послание аудитории (получателям информации). Общественная коммуникация возникает, когда группа слишком большая, чтобы  все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе. Каналы те же, что и при межличностном  общении или общении в малой  группе (взгляд и звук), однако возможно использование технических средств, в частности средств визуального  воздействия на аудиторию (диаграммы, диапроекторы и т. д.). Возможности  обратной связи тем не менее ограничены. Большинство образований, в которых  действует общественная коммуникативная  связь, являются формальными, поэтому  аудитория обычно не интерпретирует выступающего. Однако аудитория в  той или иной форме выражает отношение к выступающему. Общественная коммуникативная связь обычно нерегулярна. Этот тип коммуникации может возникнуть на собраниях, церемониях, пресс-конференциях.

     Внутренняя  оперативная коммуникация - это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Рабочие цели организации соотносятся с ее непосредственной деятельностью, например производственной или относящейся к сфере услуг. Примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складского учета, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.

     Внешняя оперативная коммуникация - эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне ее. Она также относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Поскольку успех каждой организации зависит от ее внешней среды, этот тип коммуникации важен для продолжения деятельности организации.¹³

     Не  вся связь в организации основывается на получаемых заданиях. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен  информацией между людьми при  встрече. Люди ощущают постоянную потребность  в общении. Хотя личностная коммуникация не является напрямую частью целей  организации, она тем не менее  важна.

     Следует особо отметить важность восприятия как определяющего момента в  эффективности коммуникации. Руководитель должен знать, что:

     - информация, не находящаяся в области опыта получателя (руководителя, подчиненного, работника одного уровня), будет восприниматься медленнее, чем знакомая информация;

     - в незнакомой ситуации работник почти автоматически выбирает ту часть своего прошлого опыта, которая связана с этой ситуацией и может быть использована для ее оценки;

     - коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника;

     - даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;

     - несоответствие кодирования и расшифровки информации вытекает из различий в опыте ее источника и получателя;

     - один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки информации.

     - Возможные препятствия на пути коммуникаций представлены на рис. 5. Известны многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, чтобы снять все помехи и барьеры, относящиеся к поведению лиц, получающих деловую информацию. Ниже приводятся некоторые рекомендации, используемые в практике деятельности организаций разных типов и обращенные к руководителю, к которому поступает информация от подчиненных.

     Как уже отмечалось, особенно важно, чтобы  в процессе коммуникаций была обеспечена обратная связь. В организации обратная связь может осуществляться различными путями. При непосредственном общении  руководитель может использовать прямую обратную связь, в других случаях  ему приходится полагаться больше на косвенные методы обратной связи. Например, снижение эффективности производства, увеличение количества прогулов и текучести  кадров или плохая координация между  подразделениями могут указывать  на ухудшение коммуникаций.

     Существуют  различные виды сетей коммуникаций. Некоторые виды зависят от конкретного  фактора, например от качества и объема информации. На рис. 6 представлены четыре типа коммуникационных сетей. Экспериментальные данные показали, что в целом различия между видами сетей следующие. Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой. Сеть в виде колеса представляет собой другую крайность: она менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена. Следует упомянуть и о многоканальной сети, представляющей собой тоже колесо, но со связью между подчиненными.

     Очевидным становится то, что структура сети коммуникаций влияет на точность и  недвусмысленность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности  ее членов. Она является важным компонентом  в типах взаимодействия внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач. С этих позиций структура  в виде колеса считается наиболее простой для организации. В отдельных  группах она оказывается эффективной, а в других - нет. В табл. 1 показана эффективность различных типов сетей.¹⁴  

     Таблица 1. Эффективность различных типов коммуникационных сетей

     Рис. 6. Типы коммуникационных сетей:

     а - круг; б - цепь; в - «Y»; г – колесо 

     2.4 Организационные факторы, влияющие на коммуникации

     коммуникация  связь управление общественность

     Должностное положение. Коммуникации в формальной организации связаны с положением работника. Можно утверждать, что  коммуникации в целом и инициатива коммуникаций в частности имеют  в основном вертикальную направленность, т. е. идут сверху вниз. Вместе с тем  существуют три измерения потоков  коммуникаций, которые надо учитывать: потоки информации сверху вниз, снизу  вверх и горизонтальные. В большинстве  организаций эти три потока существуют одновременно или в различные  периоды времени.

     Самый простой способ изучения коммуникаций состоит в рассмотрении приказов, инструкций и распоряжений, идущих от высших руководителей до низовых (например, мастеров) и относящихся  к информации и отчетам, направляемым от низовых руководителей к высшим. Этот упрощенный взгляд на коммуникации в организациях не учитывает коммуникаций между работниками на одном уровне и между подчиненными и руководителями.

     Наряду  с использованием официальных каналов  коммуникаций работники организации  удовлетворяют свою потребность  в советах и поддержке путем  взаимного консультирования. Консультация между лицами на одном уровне нередко  имеет важные последствия для  организации; постоянное обращение  друг к другу за советом увеличивает  уверенность в собственных решениях. Как показывает опыт, полная зависимость  от руководителей в получении  информации и консультировании является ограничением и в большинстве  случаев его можно избежать. По-видимому, каждый руководитель должен быть заинтересован  в циркулировании потоков информации во всех трех направлениях - вверх, вниз и по горизонтали. Коммуникации (разумеется, в разном объеме) по каждому из трех направлений осуществляются одновременно.

     Восприятие  работниками любой коммуникации определяется многими организационными и личностными факторами. Изменение  в представлениях работника может  быть вызвано изменением получаемой информации или рабочего окружения. На восприятие также влияет прошлый  опыт. В действующей организации  приказы высшего руководителя фильтруются, а затем воспринимаются.

     Стиль управления. Коммуникации между руководителями и подчиненными являются двухканальной  информационной системой, которая обеспечивает свободный поток информации как  в направлении сверху вниз, так  и снизу вверх. Вместе с тем  руководитель в силу своего положения  прямо влияет на направление и  поток коммуникаций. Из-за высокой  степени вероятности появления  шумов при передаче послания руководитель может установить правила, в соответствии с которыми послания должны передаваться в определенном направлении и  последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функционируют  те организации, где руководители стремятся, чтобы никто из сотрудников единолично не контролировал коммуникации, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке коммуникаций. Нельзя недооценивать также важность взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Различия в стиле управления и используемых каналах связи отражены в табл. 2.

     Потребность в коммуникациях в направлении  снизу вверх и в консультировании работников возрастает, когда:

     -  размеры организации увеличиваются;

     - услуги и продукция усложняются;

     - в большей мере изменяются технологические условия и условия внешней среды;

     - усиливается географическая разбросанность подразделений организации.

     Разделение  труда на микро- или макроуровне  облегчает коммуникации между работниками  в организации. Это происходит по ряду причин: работники лучше понимают свою работу; цели подразделения являются общими; расстояние между рабочими местами при разделении труда  обычно сокращается. В стабильных организациях, в которых происходят лишь небольшие  технологические и кадровые изменения, можно разработать систему коммуникаций благодаря рутинности передачи посланий и их содержания. В динамичной организации  необходимо тщательно учитывать  поток и точность коммуникаций. Здесь  должна передаваться нерутинная информация (например, связанная с освоением  на предприятии новой продукции  с уникальными техническими характеристиками), что нередко требует изменения  сети коммуникаций. 

     Таблица 2. Различия в стиле управления и используемых каналах связи

     Неформальные  сети коммуникаций существуют практически  во всех организациях, способствуя  более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Нередко такая форма распространения  информации является весьма оперативной, а поток информации не подчиняется  какому-либо определенному порядку. В то же время такая система  может искажать информацию, в ней  нет четкой структуры распределения  ответственности и отчетности.¹⁵