Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности

Коммуникации  внутри компании: как  добиться их эффективности

А.Р. Бахарев,  
начальник управления планирования персонала ОАО "Томскнефть" ВНК, г. Стрежевой

Много сказано в специальной  прессе и на HR-собраниях  по поводу организационных  коммуникаций, хотя зачастую то, что  понимается под этим, вовсе не является таковым. В данной же статье имеются  в виду те коммуникации, которые затрагивают  конкретную компанию и включают в себя отношения, возникающие  между сотрудниками.

Автор дает основные характеристики внутриорганизационных  коммуникаций, подчеркивая  ясность, точность адресованных персоналу сообщений, их прозрачность и  достоверность. Говорит  о субъективных и  объективных причинах, затрудняющих коммуникации.

Часть статьи посвящена  тому, как наладить коммуникации внутри компании. Для этого, по мнению автора, следует  использовать несколько  способов, таких как  беседы с сотрудниками, рассылка циркуляров и меморандумов, распространение  информации по электронной  почте, использование  видео и кабельного телевидения.

Для создания положительного имиджа компании, распространения  важнейших сообщений  можно выпускать  листки новостей, бюллетени  для менеджеров, ежегодные  отчеты сотрудников (аналог годового отчета для  акционеров), использовать доски объявлений, страницу компании в  Интернете, общие  собрания служащих. Своевременная и  регулярная коммуникация способствует росту  доверия к компании.

Как налажены внутрифирменные  коммуникации в российских компаниях?

Об  опыте одной из них, компании "Томскнефть", автор говорит довольно подробно: там хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий.

Службой персонала совместно  с руководством компании разработан специальный  проект, цель которого – своевременное  и регулярное информирование всех сотрудников  о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.

Для налаживания коммуникаций внутри компании используются самые разные методы и способы (почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем  на страницах местной  печати и др.)

Хотя  автор статьи и  замечает, что в  компании еще сделано  далеко не все в  этой сфере, но опыт "Томскнефти", ее центра внутренних коммуникаций может быть интересен службам персонала других компаний.

Характеристики  и барьеры внутриорганизационных  коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом  характеристик:

• быть ясными и точными;
• прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах;
• должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

Коммуникация  считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно  тому смыслу, который в нее вложил отправитель. Схема внутриорганизационных  коммуникаций изображена на рис. 1.

 
 
Рис. 1. Менеджер как информационно-коммуникативный центр

Однако  нередко внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых – нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи  и т. д.), общая перегруженность  деловой информацией, а также  многолетняя, если не многовековая, традиция однонаправленных связей сверху вниз.

 
 
Рис. 2. Коммуникативный процесс   
 
Рис. 3. Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности

Факторы, снижающие эффективность коммуникации, называются коммуникационными барьерами. Различают коммуникационные барьеры  макро- и микроуровня (см. рис. 3).

Помимо  объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих  новые идеи в силу их новизны, кажущейся  с первого взгляда сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и  как следствие снижается его  результативность, замедляется процесс  обратной связи.

Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20–25% (такое количество исходящей  от руководителей информации доходит  до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители  способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной  им информации.

Недостаточную эффективность вертикальных (как  восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший  начальник рабочих (бригадир), покидая  кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а начальник  цеха – около 40%. Коммуникации снизу  вверх еще более неэффективны, так как до начальства доходит  не более 10% информации. Это убедительно  свидетельствует о том, что не используются все возможности в  организации коммуникаций.

Важно помнить и то, что успех коммуникационных процессов органически связан с  соблюдением этических норм как  со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации. Эффективность коммуникаций зависит  и от того, как построено сообщение. При создании его необходимо соблюдать  такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от уточнения деталей  к возражениям и вопросам, далее  – к заключению и призыву к  действию.

Ценности  организации и  потребности сотрудников 

Аналитики российского рынка труда отмечают: современные работники не склонны  слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большой независимостью: не задумываясь, они уходят из компании, если их что-то не устраивает. Для них весьма значимы  личные потребности. В конечном счете только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают должный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.

Но одно дело признавать, что люди нуждаются  в таком к ним отношении, и  совсем другое – воплотить идею в жизнь. Для этого нужно иметь  не только сформулированную цель, но и  ясно выраженные принципы, корпоративные  ценности. Называя их, руководство  компании демонстрирует своим работникам, как именно оно намеревается завоевать  доверие персонала.

Разработка  ценностей должна осуществляться самими работниками, а не группой руководителей  или привлеченным агентством. Если компания не готова осуществить все  вышесказанное и связать свои действия с заявленными ценностями, не стоит тратить на это силы, средства и время. В этом случае лучше  вернуться к управлению по-старому  и не вдохновлять работников ожидаемыми переменами.

Эффективные и неэффективные  коммуникации

Разработку  программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки управленческой среды. Затем изучить  организационную структуру и  тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить нынешнее состояние коллектива и степень удовлетворенности работников, необходимо провести небольшое внутреннее исследование и установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Результаты проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить в компании новые виды коммуникаций, или выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе.

Ящик  предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это  происходит в силу того, что сообщений  бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.

Чтобы выбранный канал коммуникации был  эффективным, следует учесть ряд  моментов:

• руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей;
• организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;
• участникам собраний следует готовить вопросы заранее, подавать их в напечатанном виде.

Важно также установить четкие критерии для  определения информации, которая  подлежит распространению среди  персонала. Такие сведения могут  повысить степень удовлетворенности  компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах  компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники  поддерживают цели компании, у них  вырабатывается уверенность, доверие  к руководству. Напротив, утаивание  информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и  дестабилизирует работу в коллективе.

Как наладить коммуникации внутри компании

Итак, что  может предпринять служба персонала  для создания и внедрения системы  внутрифирменных коммуникаций? Прежде всего проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании. Для этого необходимо определить:

• на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;
• какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;
• как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;
• каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые  цели вы поддерживаете, как выбранная  стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются  в получении информации и какой  она должна быть, в какое время  и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами вы собираетесь  этого добиться.

Протестировать  эффективность коммуникаций можно  при помощи опроса случайной выборки  работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается  также уделять больше внимания эмоциональной  составляющей, не ограничиваться схемой "миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности". Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно  знать, что стоит за выбранной  стратегией, каковы ее предпосылки.

В больших  коллективах высшее руководство  в силу его удаленности от подчиненных  и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых  звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения  информации об организационных целях  бизнеса – личная встреча с  глазу на глаз. Неудивительно, что  возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство  – менеджеры среднего звена –  работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как  воплощать в жизнь разработанную "наверху" стратегию.