Классическая модель процесса разработки и принятия решений. Характеристика частных задач модели принятия решений

      Табл. 1. характеристики классической, административной и политической моделей принятия решения 

     Классическая  модель считается нормативной, она  определяет, как должен действовать  осуществляющий выбор менеджер, но не говорит о том, как на самом  деле происходит принятие решений.

     Данная  модель побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

     Например, современные аналитические программы  позволяют автоматизировать многие программируемые решения, как пример, о «замораживании» счета покупателя, переставшего вносить платежи.

     Пример  классической модели принятия решений- SABER Group, создававшаяся как система контроля бронирования билетов авиакомпании American Airlines.

     SABRE Group, создавшаяся как система контроля онлайнового бронирования авиабилетов, ныне включает ряд оказывающих различные информационные услуги компаний.

     Деятельность  SABRE можно проиллюстрировать на примере разработанной для American Airlines системы управления доходностью. American Airlines обслуживает свыше 4 тыс. рейсов в день, причем на каждом из них предлагается несколько тарифом (классов), а резервирование начинается за 330 дней до вылета.

       Задача управления доходностью  состоит в том, чтобы спрогнозировать спрос на разные классы билетов и оптимизировать решение: продавать ли билеты заранее, но дешевле, чем готов платить покупатель, или подождать пика спроса и реализовать их по более высоким ценам. По оценкам SABRE, применение компьютерной системы приносит American Airlines почти 1 млрд. дол. дополнительного дохода в год.

     Другая  задача авиакомпаний – составление  расписания полетов. Для таких крупных  авиаперевозчиков, American Airlines, речь идет о сложнейшей задаче с тысячами ограничений и миллионами переменных. К последним относятся выбор пунктов назначения, частоты обслуживания того или иного рынка, времени суток и т.д.

     Разработанная в SABRE система основана на хитроумных моделях оптимизации комплексных решений. Данная система приносит American Airlines миллионы долларов. Компания разработчик с успехом продает ее другим перевозчикам.

     Классическая  модель основана на следующих предположениях[15]:

• может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;
• проблема может быть точно и однозначно определена;
• цели независимы и неконфликтны;
• может быть создано полное множество альтернатив;
• существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;
• может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.

 

     2.2. Характеристика частных задач модели принятия решений 

     Характеристику  частных задач можно проиллюстрировать на примерах. Т.к. пример классической модели принятия решений уже рассматривался выше, то подробнее остановимся на административной (пример №1) и политической (пример №2) моделях[21].

     Пример №1. Характеристика процесса принятия управленческих решений в отделении Сбербанка РФ.

     В настоящее время процесс принятия решений в отделениях Сбербанка  носит в основе своей формализованный  характер. Связано это, во-первых; с  тем, что Сбербанк России хотя и является с 1992 года акционерно-коммерческим банком, но в составе акционерного капитала доля государства остается более 60%.

    Во-вторых; имидж Сбербанка как наиболее консервативного кредитно-финансового  учреждения не позволяет особенно широко применять неформализованные методы управления и банковского менеджмента.

    Еще одним фактором, влияющим на процесс  принятия решений в отделениях Сбербанка  Кемеровской области являются внешние  требования и указания Председателя Кемеровского банка Сбербанка РФ, который представляет собой тип жесткого и негибкого управленца. Тем самым руководителям отделений и управленческому персоналу практически навязывается выбор определенных альтернатив тактического характера, а все стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология разработки и составления бизнес-плана, включающая в себя основные примерные контрольные показатели работы отделения разрабатывается в экономическом управлении Сбербанка России. Процентные ставки по кредитам и по различным видам вкладов доводятся также централизованно. Работа по составлению штатного расписания ведется на местах, а его корректировка и утверждение вынесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации основных фондов принимаются в территориальном банке. Назначение руководства отделения и начальников отделов происходит по решению Кемеровского банка. Тем не менее, в отделении создан координирующий орган, куда входят представители основных отделов – Совет отделения, которым принимаются многие управленческие решения внутреннего характера.

    Из  методов принятия решений используются метод неспециалиста, декомпозиции, диагностики и метод аналогий.

    Предложения по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, по моему мнению, должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий территориального банка в сторону  отделений. Так, например, решение о том, какой автомобиль приобрести (иностранного производителя или Российского), может принимать и само отделение, если позволяют соответствующие фонды. Также методом неспециалиста (Совет отделения) может решаться более широкий круг вопросов, в данное время относящихся к юрисдикции Территориального банка. Децентрализация управления это не догма, это краеугольный камень эффективного управления.

     Пример №2. Рассмотрим процесс подготовки, принятия и реализации решения на примере ОАО НТМК.

  Над крупным, градообразующим предприятием возникла реальная угроза банкротства  из-за того, что предприятием "Тагилэнергоремонт" был подан иск в суд.

  Советом директоров ОАО НТМК было организовано собрание аукционеров и кредиторов комбината на котором и предполагалось принять решение по данному вопросу.

  250 человек из разных регионов  России встретились 26 ноября 1999 года  на собрании кредиторов ОАО  НТМК. Проанализируем то, как происходил процесс принятия решения на данном собрании в соответствии со схемой приведенной выше.

  Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

  Проблемной  ситуацией, которая привела к  данному собранию является то, что  у НТМК имеется большая кредиторская задолженность, которая копилась годами, и на 1 октября 1999 года составляет 9 миллиардов 708 миллионов рублей.

  При анализе данной ситуации, следует  учесть, что все эти миллиарды - это тяжелое наследство прошлых  лет, когда комбинат работал с  большими убытками и прежнее руководство  покрывало их за счет кредитов. С приходом на комбинат нового генерального директора НТМК постепенно перестал жить в долг, а последние месяцы начал работать с прибылью, рентабельность поднялась до 15%.

  Комбинатом  выполняются все текущие платежи  в бюджет, погашены долги по заработной плате, происходит постоянное увеличение заработной платы, производятся текущие обязательства перед "Свердловэнерго", "Газпромом", планируется выплатить дивиденды владельцам акций ОАО НТМК - таким образом, это является всероссийским экономическим событием. Все эти положительные моменты связаны с увеличением темпов производства.

  Комбинат  поддерживает Тагилбанк, исправно выполняя свои обязательства, а Тагилбанк  является очень важным кредитным  учреждением для трети жителей  города, которые держат там свои сбережения.

  Наметились улучшения и в социально-культурной жизни металлургов. Прежде всего, не забыты ветераны труда НТМК, руководство с чутким отношением подходит к нуждам ветеранов. Молодые люди с большим оптимизмом смотрят в будущее, став свидетелем явного поворота "начальства" лицом к проблемам физкультуры и спорта на НТМК, к жилищному строительству. Перемены коснулись матерей, находящихся в отпуске по уходу за детьми до 3 лет, администрация комбината выплатила дотации из собственных доходов.

  На  сегодняшний день сумма выплат составила порядка трех миллионов рублей, а всего задолженность составляет 4,5 миллиона. Таким образом, проанализировав ситуацию на комбинате сегодня есть основание утверждать, что нынешнее руководство готово результативно работать над существующей проблемой

  Этап 2. Формирование целей.

  Здесь нужно отметить то, что в решающемся вопросе участвуют две стороны. Одна сторона это те, кто заинтересован  в работающем комбинате.

  Сюда  входит, прежде всего, руководство комбината, крупные кредиторы, такие как  "Газпром". Их целью является то, чтобы любым способом не допустить остановки производства.

  Вторая  сторона, это те, кто предлагает свертывание  производства. Прежде всего, это предприятие "Тагилэнергоремонт", подавшее иск  в суд и являющееся мелким кредитором НТМК.

  Этап 3-4. Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив.

  Проанализировав данный вопрос, появляются две альтернативы:

  1) принятие решения о банкротстве, 

  2) принятие мирового соглашения, которое  подразумевает постепенный возврат  долгов НТМК кредиторам.

  Этап 5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

  Руководство тщательно рекомендовало кредиторам принять мировое соглашение, отстаивая  интересы не только собственников и  аукционеров, но и интересы НТМК и  его трудового коллектива, города, Свердловской области, и в целом, Российского государства.

  Этап 6 -7. Оценка альтернатив.

  К чему может привести принятие решения о банкротстве:

  1)кредиторы  смогут начать получать выплаты  лишь через 10 лет, так как  банкрот получает право заморозить  расчеты с кредиторами на это период,

  2)произойдет  смена управляющей команды, что  приведет к проблемам с поставщиками  сырья и энергоресурсов,

  3)при введение внешнего управления, произойдет полный распад предприятия,

  4)затем  произойдет распродажа имущества, 

  5)в итоге за ворота предприятия будут выброшены тысячи рабочих, что без сомнения приведет к вооруженным противостояниям. Перспектива совсем не благоприятная.

  Что же будем иметь при заключении мирового соглашения:

  1) крупнейший, работающий комбинат, который  является источником благосостояния, занятости, социально-культурного развития тагильчан. А еще комбинат это источник света, тепла и газа в домах,

  2) кредиторы будут иметь гарантию  стабильных взаиморасчетов,

  3)появиться шанс на право строить завод.

  Этап 8. Выбор единственного решения.

  На  собрании выбор решения производился с помощью голосования, так как принималось коллективное решение.

  Две допустимых альтернативы были вынесены на голосование, что привело к принятию второй альтернативы, т.е. было принято мировое соглашение. За мировое соглашение проголосовали 85,26% кредиторов, за банкротство - 14,74%.

  Этап 9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.

  Сроки погашения общей кредиторской задолженности, по расчетам руководства комбината, должны занять не менее восьми лет.

  Этап 10-11. Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения.

  Эти этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как прошло слишком мало времени. Это будет возможно сделать лишь по истечению времени обозначенного в сроках исполнения данного решения.

  Любое решение, принятое управленцем, должно вести к повышению эффективности управления, а, следовательно, к повышению эффективности производства. Я думаю, что принятое решение на комбинате, приведет именно к этому.