Какая корпоративная культура лучше

Разумеется, такая система адаптивна «на уровне динозавров» и в случае кардинальных изменений внешней среды ее сильные в нормативной ситуации стороны автоматически превращаются в уязвимые места. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но там, где стабильность важнее гибкости, этот тип корпоративной культуры не имеет себе равных по эффективности.

Третий тип КК — проектно-ориентированная «Афина» — имеет своей целью максимально адекватное соединение определенного круга специалистов с соответствующими ресурсами для того, чтобы на заданном уровне качества и в заданные сроки завершить проект (решить поставленную задачу). Поскольку результат команды здесь важнее индивидуальных целей, то влияние участника проекта базируется больше на признании его способностей и профессионализма, а не на уважении его формального статуса, возраста или стажа работы (сплошь и рядом подчиненный может быть более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем его начальник).

Для типа «Афина» характерна высокая степень гибкости оргструктуры — по ходу изменения производственной ситуации ориентированные на решение локальных задач проектные группы (бригады) легко могут быть созданы, переформированы или распущены. При этом карьера работника зависит прежде всего от его умения справляться со все более сложными и беспрецедентными задачами.

Оборотной стороной преимуществ «Афины» в гибкости является сложность рационального планирования распределения ресурсов и большая чувствительность эффективности проектных групп к уровню дефицита ресурсов. Когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается, все выглядит замечательно. И высшему руководству остается только организовать грамотное распределение разных видов ресурсов при незначительном каждодневном контроле над работой без нарушений норм культуры. Но по мере нарастания общего дефицита ресурсов возникает необходимость все более жестко контролировать соответствие результатов и расходов на их достижение в условиях роста конкуренции руководителей проектных групп и снижения уровня конструктивной мотивации рядовых исполнителей. И этот фактор дефицита может полностью изменить текущий тип корпоративной культуры, превращая «Афину» в «Зевса» или «Аполлона» (эффект, слишком часто наблюдающийся сейчас на предприятиях российского ВПК).

Личностно-ориентированный тип КК получил в классификации Ханди—Харрисона название «Дионис». Вообще, согласно Фридриху Ницше, дионисийское начало в культуре связано с иррациональным безмерным буйством, нарушением покоя, творческим беспокойством. Если «Аполлон» был воплощением порядка, полного чувства меры, самоограничения, свободы от диких порывов, то «Дионис» — его противоположность, воплощение взрывчатого буйства и «блаженного восторга, поднимающегося из недр человека и даже природы».

Организация типа «Дионис» «самодостаточна». Этот тип КК — средство для выполнения желания ее членов, которые они сами же могут и выполнить. В таких компаниях сотрудники никогда не делают то, что противоречит их системе ценностей, чтобы не потерять себя как личность. Формализация и процедуры практически отсутствуют, поскольку считается, что зарегламентированность мешает творчеству ярких, одаренных специалистов. Сотрудники, по сути, являются партнерами, не особенно признающими власть организации над собой. Понятно, что КК «Дионис» можно реализовать только в небольших компаниях типа адвокатских контор, консультационных фирм, креативных групп с солидной клиентской базой или мощной господдержкой.

Кстати, типологии Фонса Тромпенаарса и Ханди—Харрисона очень близки, в них просматриваются аналогии: «Семья»—«Зевс», «Аполлон»—«Эйфелева башня», «Афина»—«Направленная ракета» и «Дионис»—«Инкубатор».