Кадровый голод

Количество просмотров: 2446 

Автор: Наталья Басина
Источник: CIO-World
Дата публикации в источнике: 20.02.2007

Российская отрасль ИТ за свою историю сумела преодолеть большое количество трудностей. Пожалуй, единственная проблема, которая уже в течение многих лет продолжает оставаться актуальной практически для всех компаний независимо от их профиля, заключается в нехватке квалифицированных кадров.

Причем это происходит на фоне, с одной стороны, практически постоянного роста заработной платы, а с другой — жалоб многих претендентов на то, что они никак не могут найти работу «по душе» и «по карману». В последнее время частый переход сотрудников из одной компании в другую стал правилом хорошего тона для первых и стихийным бедствием для вторых.

Как правило, компании используют практически все способы, которые только имеются в сегодняшнем арсенале кадровой службы: подбор специалистов по рекомендациям собственных сотрудников, ротацию персонала, отбор кандидатов на открытом рынке труда (в том числе и с привлечением кадровых агентств), headhunting, подготовку молодых специалистов в вузах. Последнее, по словам директора по персоналу компании «Энвижн Груп» Романа Сафронова, позволяет не только обучить студентов требуемым навыкам, но и участвовать в их воспитании.

В компании «АйТи», например, существует программа сотрудничества с вузами — университетская программа. По словам главы компании Тагира Яппарова, именно благодаря ей «АйТи» получила возможность приглашать на работу одаренных ребят — старшекурсников, выпускников. «Несмотря на то что определенную часть наших вакансий мы достаточно успешно закрываем через внешние источники, я по-прежнему остаюсь приверженцем идеи, что большая часть хороших кадров вырастает внутри компании»,— утверждает Яппаров. При этом, по его мнению, главная задача состоит в том, чтобы предложить человеку действительно интересную работу, дать возможность решать серьезные задачи: «Если удается «зажечь» людей — они придут к вам работать».

Программа тесного сотрудничества с высшими учебными заведениями существует и в компании «Ай-Теко». «Наша компания уже на протяжении многих лет делает ставку на молодых и перспективных специалистов,— рассказывает директор по персоналу «Ай-Теко» Светлана Гиацинтова.— Есть договоренности с ведущими вузами страны, лучшие выпускники которых проходят конкурс на получение возможности работать в нашей компании. На сегодняшний день доля молодых специалистов в компании достигла 25,6%. Для сравнения, в 2005 году она составляла 21%. В зависимости от потребностей бизнеса по тем или иным направлениям в нашей компании создаются так называемые «инкубаторы». Из уже работающих и опытных сотрудников выбирается ментор (наставник), который обучает молодых специалистов и курирует их деятельность. Разрабатывается курс обучения, утверждаются бюджет и сроки, формируется профессиональная команда. Мы прекрасно понимаем, что на этапе подготовки определенный процент специалистов может не дойти до финишной прямой, и тем не менее для нас это выход из положения в условиях острой нехватки кадров».

Упор на выращивание собственных кадров делается и в компании ИВК. «Совместно с одним из лучших технических вузов страны — МГТУ им. Баумана — мы создали Учебный центр, где проводится обучение по таким программам, как «Основы построения автоматизированных систем», «Основы безопасности в компьютерных сетях». Преподаватели университета ведут обучение совместно со специалистами ИВК»,— рассказывает глава ИВКГригорий Сизоненко.

Директор по персоналу компании IBS Екатерина Прохорова подчеркивает, что такие методы, как обучение и развитие сотрудников внутри компании, создание кадрового резерва, хотя и решают проблему, однако требуют больших затрат. Далеко не каждая компания готова тратить такие деньги. «Если годовые затраты на развитие персонала меньше месячного фонда оплаты труда, это означает, что компания вообще не занимается развитием своих сотрудников. У нас, например, затраты на обучение составляют 4% от годового ФОТ»,— рассказывает Прохорова. В IBS широко применяется и собственный способ найма, в частности, программа «Знаю профессионала». Каждую неделю на внутреннем корпоративном портале IBS публикуются сведения о вакантных должностях и размер вознаграждения тем, кто приведет в компанию нужного специалиста. Программа, по словам Екатерины Прохоровой, очень эффективна, закрывает довольно много сложных вакансий, и люди, которые попадают в компанию таким путем, обычно остаются в ней надолго. «Прежде всего благодаря высокой достоверности информации об этих кандидатах. А во-вторых, они сами прекрасно понимают, куда идут, так как предварительно много узнают о компании от работающих в ней людей».

Одна из старейших телекоммуникационных компаний, АСВТ, подошла к решению кадровой проблемы несколько по-другому. Поскольку компании требуется широкий спектр специалистов — от стратегически мыслящих сотрудников до тех, кто способен многократно выполнять однотипные операции (таких специалистов нет на рынке — их нужно выращивать), в АСВТ переместили фокус системы подбора кадров с поиска готовых специалистов на превращение новых сотрудников в «настоящих связистов».

По словам генерального директора АСВТ Ирины Федуловой, такое превращение основано на трех принципах. «Первый принцип состоит в том, что сотруднику необходимо пройти все ступени в профессии. Следование этому принципу позволяет воспитывать руководителей, которые могут на своем участке правильно оценивать потенциал новых технологий, эффективность работы своих подчиненных, выстраивать систему мотивации — и положительной, и отрицательной. Второй принцип дополняет принцип «лестницы». Суть его в том, что человек, справляясь с одним кругом задач, получает более сложные задания и более широкие полномочия. Эта система подталкивает его к раскрытию своего потенциала, к тому, чтобы в каждый период профессиональной жизни работать на верхней планке своих возможностей. Для компании это значит, в первую очередь, выбор в пользу «выращивания», а не покупки специалистов. Ведь люди, легко меняющие место работы, не «пускают корни» в компании, завтра они так же легко уйдут и отсюда.

Наконец, третий принцип — наставничество. Этот принцип чрезвычайно актуален сегодня, ведь специалисту, приходящему на предприятие, приходится сталкиваться с новыми условиями — и в корпоративной культуре, и в технологиях, и в производственной базе. Если «погружение» проходит не стихийно, а под контролем опытного наставника, который, кстати, отвечает за качество результата, то сложность этого процесса резко снижается и пропадает одна из основных причин ухода людей, только недавно пришедших в компанию».

По мнению Григория Сизоненко, нехватка квалифицированных специалистов еще более серьезно ощущается компаниями, которые разрабатывают системообразующее ПО и которым нужны разработчики наивысшей квалификации — системные аналитики, проектировщики, программисты, тестировщики. «Готовых специалистов такого уровня практически нет. Поиск соответствующего персонала — это, конечно, большая кропотливая работа, и в ИВК постоянно действует система поиска перспективных людей, в которой задействованы самые талантливые наши менеджеры».

Понятно, что к сотрудникам, на поиск которых затратили столько сил, денег и времени, отношение особое, с ними планируют работать долго и плодотворно. По словам Сизоненко, подыскивая нового сотрудника, в компании оценивают не столько его готовность к выполнению той или иной работы, сколько системность его знаний, способность мыслить и находить необычные решения задач, а также внутреннюю потребность самораскрытия через работу в сложных проектах. «Когда человек уже работает, включается система мониторинга его достижений. Причем и здесь отмечаются не только факт и сроки выполнения работы. Не менее важно для нас, что человек смог найти нестандартное решение. Ведь именно такие люди необходимы для сложных инженерных разработок. В конечном итоге, опираясь на эту информацию, мы даем специалисту возможность реализовать себя, находя стык его интересов и интересов компании»,— рассказывает Сизоненко.

Headhunting

Для решения проблемы «кадрового голода» в некоторых случаях существует только один способ — переманивание сотрудников. Кто-то признается в этом открыто, кто-то старается такую практику не афишировать. Иные говорят, что этот метод не оправдывает возложенные на него надежды. Скажем, кадровая политика российского представительства компании Eset, по словам директора по маркетингу Анны Александровой, основана не столько на переманивании сотрудников у конкурента, сколько на самостоятельном выращивании специалистов внутри компании.

Роман Сафронов также считает, что переманивание — не лучший способ комплектования штата: «Успешность человека зависит не только от него, но и от среды, в которой он работает: компании, клиентов, организационной культуры. В каждой компании есть своя специфика, свои особенности организационного построения, уровень формализации. Причем успешность сотрудника в одной компании не означает автоматически успешности в другой. Кроме этого, чтобы переманить успешного специалиста, нужно чем-то его привлечь, так как успешный человек или ключевой сотрудник в большинстве компаний имеет достаточно привлекательную компенсационную модель. И «морковки» здесь может быть только две: большие деньги или интересные задачи. Как правило, проекты и задачи у компаний нашей отрасли существенно не отличаются, поэтому остаются только деньги. С учетом перегретости рынка компенсаций придется явно переплачивать, а это дополнительные затраты, при том что еще неизвестно, какая будет отдача от сотрудника. Таким образом, headhunting — это рисковое вложение в человеческий капитал компании.

Более эффективным, с точки зрения бизнеса, является подбор персонала на конкурсной основе. Причем в качестве основных критериев необходимо использовать не только профессиональные навыки, но и личностное соответствие. Очень важно, чтобы человек был частью команды и стремился не только получать собственную выгоду, а развивать бизнес, повышать результаты общего труда. На рынке труда достаточно много людей, наша задача состоит в том, чтобы найти «нашего» специалиста в этой массе».

В компании АСВТ к методу «переманивания» сотрудников относятся резко отрицательно, считая его непорядочным и бесперспективным. По словам Ирины Федуловой, наиболее восприимчивы к этому методу люди, которые всегда нацелены на смену мест работы. И единственное, что их волнует — постоянный рост зарплаты, соцпакет и другие льготы. «В нашей компании такие люди не ужились бы — тут другой климат. Я считаю, что готовых специалистов высокого уровня должны, в первую очередь, привлекать интересные проекты и соответствие работы внутренней системе ценностей. Но основной поток, как мне кажется, должны составлять люди, стремящиеся пройти весь профессиональный путь. И здесь нужно правильно оценить потенциал человека. У нас это делается постоянно — и при приеме на работу, и в ходе работы». Подобной политики придерживаются и в компании «Ай-Теко». «Мы приветствуем такие способы, как внутренняя ротация персонала, выращивание собственных кадров»,— подчеркивает Светлана Гиацинтова.

А вот директор по персоналу LETA IT-company Анна Китасова считает, что гораздо более перспективным методом, чем «охота за головами», является аутсорсинг персонала. «Например, для реализации типовых ИТ-проектов стоит привлекать сотрудников крупных компаний, численность ИТ-отделов которых превышает сотни человек,— говорит она.— Зачастую работники загружены не на все 100 процентов и готовы решать новые задачи, за дополнительные деньги. В итоге — вы получаете, хоть и временно, проверенного сотрудника с рекомендациями и экономите время и деньги, не переманивая сотрудника».

Способы защиты

Какую бы лояльность ни проявляла компания и как бы корректно ни вели себя ее руководители, практически в любой момент она может стать объектом «нападения» хед-хантера. Особенно обидно бывает, когда на подготовку и обучение сотрудника тратятся большие силы и средства, а он уходит работать к конкурентам. В результате руководству, пожалуй, каждой компании приходится разрабатывать собственные средства защиты и стараться создавать такой коллектив, из которого просто так не уходили бы.

По словам Тагира Яппарова, риск переманивания сотрудников существует всегда. «В отсутствие крепостного права исключить его практически невозможно. Еще одна схожая проблема — уход талантливых молодых людей с целью самореализации в более привлекательный на их взгляд бизнес. Например в собственный». Все эти риски надо учитывать и стараться предотвратить. «Способ решения проблемы здесь все тот же — работа должна быть интересна. Хотя для крупной компании очень непросто решить задачу обеспечения интересной работой всех нужных сотрудников в любой момент времени».

Ирина Федулова считает, что эффективную команду можно создать, когда в компании над конкретными проектами сообща работают и молодые специалисты, и зрелые мастера. Важный элемент мотивации — материальное вознаграждение, которое должно быть не только достаточным, но и справедливым. «Однако в высокотехнологичных компаниях исключительное значение имеет способность самораскрытия человека. И если компания создает все эти условия, то сотрудника она не потеряет»,— подчеркивает Федулова.

По мнению Григория Сизоненко, несмотря на то что материальное стимулирование важно, его ни в коем случае не стоит ставить во главу угла. «Сотрудник, который ориентирован только на деньги, получив необходимые навыки и повысив свою стоимость на рынке труда, с легкостью покинет компанию. Уверен, что одним из главных факторов слаженной работы ИТ-команды являются общие ценности членов коллектива и нацеленность сотрудников на созидание во имя общей цели. В нашей компании такой объединяющей идеей служит подлинное творчество и стремление внести посильный вклад в укрепление нашей страны»,— объясняет Сизоненко.

Анна Александрова также полагает, что лояльность сотрудников формируют как материальные, так и нематериальные факторы. «В последнее время все большее значение приобретают нематериальные факторы стимулирования сотрудников. Но основной секрет лояльности персонала, на мой взгляд, кроется в создании несколько неформальной, дружественной обстановки внутри коллектива. Ведь наши коллеги — это те, с кем мы проводим значительную часть своей жизни. И если человеку комфортно, если он ощущает себя неотъемлемой частью коллектива, вероятность того, что он покинет компанию без особо веских причин, крайне мала».

А по словам Романа Сафронова, чтобы не бояться headhunting’а, нужно адекватно оценивать результаты работы сотрудника. «Это касается не только оплаты труда, но и «содержания». Отсутствие загрузки сотрудника необходимыми задачами или, наоборот, перегрузка, отсутствие продвижения по карьерной лестнице могут дать ему основания для поиска другой работы». Согласна с таким подходом и Светлана Гиацинтова: «Команду необходимо создавать, подбирая сотрудников, не только отвечающих квалификации, но и учитывая их интерес и перспективы дальнейшего профессионального роста. Бояться, что людей уведут, на мой взгляд, неконструктивно. Лучше помогать сотрудникам расти, обучать их и обязательно учитывать их интересы».

В компании IBS уверены: для того чтобы препятствовать уходу сотрудников, необходима прозрачная и эффективная система мотивации, карьерного и профессионального роста, а также обеспечение сотрудников интересной работой. Несмотря на то что, по мнению Екатерины Прохоровой, ИТ-консультанта довольно сложно переманить, кроме финансового аспекта, важны и многие другие факторы мотивации. В первую очередь, это интересные проекты, престиж работы, имидж и репутация работодателя. Основные факторы мотивации для ИТ-специалистов, по словам Екатерины Прохоровой, следующие:

        размер вознаграждения;

        известность и размер компании;

        проектный портфель;

        возможности развития, обучения и приобретения дополнительных навыков, карьерного и профессионального роста;

        социальный пакет;

        коллектив;

        интересность работы.

«Если какой-либо из критически важных для человека факторов не соответствует его требованиям, это может стать причиной его ухода из компании. Для ИТ-компании нельзя скупиться на инвестиции в персонал, ведь это основной актив и ценность ее бизнеса»,— напоминает Прохорова.

Во многих организациях менеджеры по кадрам постоянно контролируют настроение и степень удовлетворенности сотрудников, стремясь предотвращать проблемы. Кто-то проводит для этого корпоративные мероприятия, способствующие сплочению коллектива, кто-то пропагандирует материальное стимулирование или практикует «разговоры по душам». В некоторых компаниях постоянно организуются специальные анонимные опросы. В компании IBS рассказывают, что после подобных опросов довольно легко выявляются так называемые «рискованные» зоны, в которых количество недовольных или сравнимо с количеством довольных, или даже его превышает. «Для исправления ситуации разрабатываются специальные программы,— говорит Екатерина Прохорова.— Так, например, в этом году у нас проводилась корпоративная программа по развитию внутренних коммуникаций».

Сотрудничество и конкуренция

Острый кадровый дефицит довольно часто может привести к тому, что на почве поиска сотрудников у компаний возникают столкновения не только с конкурентами, но даже и с собственными заказчиками. По словам Тагира Яппарова, конкуренция за кадры — абсолютно нормальная, штатная ситуация. «В нашем бизнесе, где люди — основной ресурс и главная ценность, борьба за таланты просто неизбежна. К этому мы давно привыкли и научились противодействовать — мы постоянно совершенствуем систему кадрового управления, корректируем схемы мотивации и удержания персонала»,— подчеркивает он. По словам Светланы Гиацинтовой, спорные вопросы решаются за столом переговоров. «Кроме того, с рядом партнеров мы заключаем соглашения о компенсации в случае перехода нашего сотрудника на работу к ним. В таких соглашениях учитываются должность, роль, рыночная стоимость и стоимость обучения сотрудника».

А по мнению Романа Сафронова, качества специалиста, который работает на стороне заказчика и подрядчика, отличаются. «Это не сильно отражается на профессиональных компетенциях, а в большей степени на личностном уровне, у продавца совсем другая психология, чем у покупателя»,— считает он.

По словам Ирины Федуловой, проблемы конкуренции с заказчиками в АСВТ не существует, прежде всего потому, что уровень задач, которые решает оператор связи, гораздо выше, чем у его заказчика. Нет ее, по словам Григория Сизоненко, и в ИВК. «Таких конфликтов у нас не возникает по двум причинам. Во-первых, я считаю это просто неэтичным и недопустимым. Во-вторых, компании-разработчику и компании-заказчику нужны разные по типу и характеру знаний люди. У заказчика — это специалисты, понимающие предметную область и потребности конкретных бизнес-подразделений. У разработчика — это инженеры, способные находить универсальные элегантные решения широкого круга задач и глубоко разбирающиеся в самих принципах построения сложных систем. Склонность к таким профессиям, как правило, проявляется рано, и здесь минимален риск встретиться со случайными людьми».

«Дефицитная» должность

На какую должность труднее всего найти сотрудника? Еще несколько лет назад в большинстве компаний говорили о том, что самое трудное — поиск менеджеров высшего звена. В последнее время ситуация изменилась, и сейчас единого мнения на этот счет нет. Так, по словам Ирины Федуловой, самое трудное в телекоммуникационной отрасли состоит в том, чтобы найти хороших менеджеров, так как они должны совмещать в себе и управленческие навыки, и глубокое понимание специфики отрасли связи. При этом таких специалистов лучше не искать на стороне, а «выращивать».

По мнению Тагира Яппарова, самые сложные для поиска позиции — это руководители среднего звена. А вот Анна Китасова утверждает, что труднее всего найти… курьеров. «Вернее, найти их не проблема, но удержать добросовестных исполнителей-курьеров непросто. Даже если условия работы будут лучше среднерыночных, нет гарантии, что человек останется в компании».

Светлана Гиацинтова, в свою очередь, полагает, что на удивление трудно найти хорошего секретаря: «Сочетание профессионального и адекватного секретаря, как показала практика, редкость». Но и высококвалифицированного сотрудника найти не легче. «Нередко бывают ситуации, когда специалистов нужной квалификации в России всего несколько человек».

По мнению же Романа Сафронова, специалиста можно найти на любую должность. «Главное для менеджера по кадрам — понять на основании функциональных обязанностей, чем будет заниматься новый сотрудник, и правильно сформировать требования к кандидату. Заказчик нового сотрудника, как правило, не может сформулировать эти требования либо неправильно их оценивает. Для успешного и эффективного подбора очень важна роль менеджера по кадрам, чтобы иногда на уровне интуиции понять, какой специалист будет успешен на данной позиции».

Настоящее и будущее

Тому, что кадровый рынок сильно перегрет, существуют объективные причины. Прежде всего они связаны с активным развитием отрасли ИТ, что, несомненно, приводит к увеличению потребностей в квалифицированной рабочей силе. По словам Романа Сафронова, конкуренция на рынке труда становится острее, а это вынуждает работодателей предлагать соискателям более интересную работу и более высокие доходы при снижении уровня требований.

А вот по мнению Светланы Гиацинтовой, в создавшейся ситуации есть и свои позитивные моменты. Прежде всего потому, что повышается привлекательность российских компаний для кандидатов. «Сегодня по уровню заработной платы, социальному пакету и некоторым другим показателям многие российские компании не уступают западным»,— считает она.

Однако все это не решает кадровых проблем и только усложняет работу руководителей. Тагир Яппаров подчеркивает, что острый дефицит ощущается практически по всему спектру специальностей. И этот дефицит вызывает ожесточенную конкуренцию за ресурсы со стороны работодателей, ведет к стремительному и подчас необоснованному росту зарплат. Менять эту ситуацию, по мнению Яппарова, надо классическими способами борьбы с дефицитом — увеличивать количество и доступность ресурсов. «А это значит — делать индустрию привлекательной для тех, кто выбирает себе будущую профессию, учить больше молодых ребят».

По мнению Ирины Федуловой, быстрое решение проблемы невозможно. «Хороший инженер — это человек, которого система образования растит десятилетиями. И чтобы таких специалистов стало много, нужно расширить систему образования. Разумеется, без потери качества. А это, в свою очередь, требует большего числа хороших преподавателей, возрождения и развития научных школ отрасли связи, что, конечно, в одночасье не делается. Возможно, полезна стажировка за рубежом. Но это должна быть государственная программа. И все равно, этим не заменишь свою систему образования».

«Для исправления ситуации необходима комплексная система, которая включала бы в себя и улучшение качества подготовки молодых специалистов, и создание центров обучения,— считает Роман Сафронов.— Сейчас каждая компания решает проблему поиска кадров самостоятельно. Кто-то налаживает собственные контакты с вузами, кто-то обучает своих специалистов в своих центрах. Вузы заинтересованы в сохранении текущей ситуации, потому что имеют доход от работодателей за обучение сотрудников; кадровые агентства зарабатывают на трудоустройстве. В проигрыше остаются, в большинстве случаев, работник и работодатель.

Если раньше появление вуза в том или ином городе просчитывалось, то сейчас вузы и филиалы открыты по всей стране, в больших и малых городах. А ведь производство у нас не везде однотипное, да и сфера услуг в разных местах имеет разный уровень развития. В итоге выпускаются тысячи специалистов, которые не могут трудоустроиться по специальности. Посмотрите, сколько сейчас юристов и экономистов. А сколько из них работают по специальности? В то же время — огромный дефицит технологов, ИТ-специалистов и некоторых других категорий. Для исправления положения нужна заинтересованность государства в этом вопросе, чтобы вузы отошли от решения сиюминутной ситуации с финансированием и немного поработали на перспективу».

Светлана Гиацинтова полагает, что глобальных изменений на рынке ИТ-специалистов в ближайшие два - три года не предвидится. «Тем не менее, изменить, пожалуй, стоит многое. Компаниям нужно пересмотреть свои подходы к подбору и расстановке кадров, не бояться растить собственных специалистов и не воспринимать сотрудников исключительно как личную собственность».

А по словам Анны Китасовой, с развитием экономики «кадровый голод» будет только нарастать. «В этой связи встает проблема изменения системы образования. Сейчас наиболее востребованы рабочие профессии, а ПТУ явно не хватает. Также нужно чрезвычайно внимательно подходить к миграционной политике — России нужны высококвалифицированные иностранные работники»,— заключает она.

Другой взгляд: кадровый голод, мифы и реальность

В последнее предкризисное время у нас прочно утвердилась идея о том, что в стране кадровый голод: экономика развивается бешеными темпами, а человеческого ресурса катастрофически не хватает. Но так ли обстоят дела на самом деле?

Сразу заметим, что ситуация с кадровым голодом очень сильно зависит от отрасли. Возьмем, к примеру, производство. Здесь действительно имеет место быть кадровый голод, потому что в 90-е годы прошлого века основная масса абитуриентов шла учиться на юристов и экономистов, производственная отрасль на тот момент была разрушена. Быть юристом или экономистом было модно и престижно. С другой стороны, у абитуриентов особо и выбора-то не было: зачем идти учиться на инженера, если потом некуда трудоустроиться. Как следствие, сейчас практически отсутствуют молодые люди с производственными специальностями. А поколение от сорока лет и старше не совсем устраивает нынешних работодателей в силу присущего этому поколению советского менталитета.

Но вернемся к экономистам и юристам, которых сейчас должно быть в большом количестве, но, по-прежнему, сильно не хватает. Конечно, здесь можно вставить аргумент о том, что качество обучения сильно снизилось за последнее время и наша система образования не может готовить необходимых рынку специалистов.

Давайте посмотрим на этот процесс с другой стороны. Мы живем в стране с 142-миллионными населением, а высшее образование принято за стандарт. Всего экономически активного населения в России на данный момент около 75 млн, из них около 20% или 15 миллионов человек имеют высшее образование (замечу, что за последние 10 лет количество людей с высшим образованием удвоилось). Получается, что большинство из 15- миллионного трудоспособного населения не соответствует выдвигаемым работодателями требованиям? Может быть, к работникам предъявляют не совсем объективные требования?

Если внимательно изучать текущие вакансии компаний-работодателей, то мы увидим много интересных вакансий и должностных обязанностей. Например, компания ищет маркетингового писателя. Вы когда-нибудь слышали о такой должности? Она внесена во всероссийский реестр должностей? Этой специальности где-то учат?

В другой компании открыта вакансия «руководителя отдела маркетинга, рекламы, дизайнера» (именно так дословно звучит название должности) с обязанностями разработки и реализации стратегии продвижения компании, управления торговыми марками, разработкой логотипа. В одной должности собраны обязанности двух абсолютно разных людей: маркетолога и дизайнера. Очень трудно представить себе маркетолога-аналитика и по совместительству профессионального дизайнера, разрабатывающего логотипы, равно как тяжело вообразить и дизайнера, в функции которого будет входить анализ портфеля продуктов. Это две совершенно разные должности. Конечно, бывают исключения и можно найти маркетолога-дизайнера, но стоить это человек будет в два раза дороже среднерыночного маркетолога или дизайнера. Готова компания платить больше денег такому специалисту? Как правило, нет. Поэтому искать подобного универсала можно бесконечно долго, а найдя его, окажется, что его зарплатные требования намного выше того уровня, который предлагает компания. Может быть, от желания найти человека-оркестр, который будет выполнять широчайший спектр обязанностей, идут истоки кадрового голода?

Существует много примеров, когда работодатель требует слишком много знаний и навыков от одного кандидата. Например, в банковской отрасли не так давно были востребованы риск-менеджеры с зарплатой $10 000 в месяц. Высокая зарплата обусловлена тем, что компании необходим человек с опытом работы на западе и со знанием российской специфики одновременно. Таких людей мало, соответственно, цена их высока. Может быть, работодателям надо нанимать людей с меньшим объемом знаний, но в большем количестве, распределяя между ними обязанности? Но рыночная стабильность и наличие денег на тот момент позволяло компаниям платить зарплаты некоторым категориям специалистов, намного превышающие среднерыночный уровень. Возможно, отсюда пошел перегрев рынка кандидатов, которые взяли рынок под контроль и диктовали свои условия работодателям? Кандидаты просто умело воспользовались возможностями, предоставленными ими работодателями.

В настоящее время не существует общепринятых должностных обязанностей специалистов, особенно это касается новых профессий: маркетологов, бренд-менеджеров и других, что так же вносит сумбур в поиск персонала. В каждой компании функционал, например, бренд-менеджера может отличаться, а зачастую весьма значительно. Иногда компания размещает вакансию бренд-менеджера, а по факту выясняется, что это типичный менеджер по продажам. Зачем это делается: от незнания должностных обязанностей специалистов или это специальная уловка для кандидата (разместим вакансию с красивым названием, а там, может, и высококлассные специалисты подтянутся)? Хорошего специалиста можно найти таким способом, только проработает он недолго в компании.

Зарождение отечественного бизнеса проходило в 80-90-х годах прошлого века. В те времена, чтобы открыть свой бизнес, не надо было иметь много денег, специфических знаний и полезных связей. Тогда рыночные ниши были пусты, страна была измождена семидесятилетним дефицитом, продавалось все, кроме воздуха, хотя зачастую и воздух продавался (вспомним МММ). Для открытия собственного дела иногда достаточно было иметь только смелость и авантюризм, а в остальном, например, в знаниях финансов, маркетинга или мотивации персонала, не было необходимости. Но рынок постепенно развивался: с конца 90-х годов активно стали приходить западные компании со своими десятилетиями отработанными методиками ведения бизнеса, современными методами управления. Отечественным бизнесменам пришлось тяжело конкурировать в новой рыночной среде, многие стали в спешном порядке получать второе (а в некоторых случаях – первое) высшее образование, чтобы восполнить образовавший пробел в знаниях тех же финансов, маркетинга, управления персоналом и вывести компанию на новый качественный уровень, достойный западных конкурентов. Ведь гениев вроде Билла Гейтса, которые смогли без высшего образования выстроить бизнес-империю, в истории насчитывается крайне мало.

Каким образом все вышеописанное влияет на рынок труда? Отечественные бизнесмены зачастую не осознают, что они хотят от персонала своей компании, не понимают, зачем им нужны те или иные специалисты. Персонал набирают не от реальной потребности в нем, а по иррациональным причинам: у конкурентов есть бренд-менеджер и у меня должен быть, или порекомендовали друзья нанять такого специалиста. А что должен делать бренд-менеджер? Какие у него цели, задачи? Как оценивать эффективность его работы? Зачастую эти вопросы работодатель не ставит перед собой. Но его можно понять: зачем это все надо, когда рынок растет на 20-30% в год безо всяких оценок эффективности. Таким образом, перед бренд-менеджером не стоит четких целей и он действует исходя из того, что сам считает нужным делать, а эти действия, как правило, не совпадают с видением работодателя. Подчиненный не может читать мыслей своего руководителя и после нескольких месяцев мытарств его увольняют по причине того, что он не справился с должностными обязанностями. На его место через какое-то время приходит новый человек – и ситуация повторяется по замкнутому кругу. Это закономерно: когда нет ни целей, ни задач, а зачастую, отсутствуют должностные инструкции, то есть нет критериев, на основании которых специалист должен работать, а работа его может быть оценена, о какой эффективности персонала можно говорить? Я была свидетелем, как генеральный директор при разработке корпоративного сайта компании ставил задачу перед дизайнером таким образом : «Сделай так, чтобы я сказал «Вау!». С большой натяжкой эту задачу можно назвать четкой и конкретной, после которой дизайнер ясно себе представляет, что от него требуется (если он, конечно, не ясновидящий). В итоге страдают люди, которые не понимают, что от них хотят, и их либо увольняют, либо они сами покидают компанию, либо проекты, которые они ведут, делаются месяцами безрезультатно.

Компании зачастую не имеют организационной структуры своего бизнеса, или же структура существует, но только на бумаге, либо давно уже потеряла свою актуальность. Под структурой имеется ввиду четко прописанный круг специалистов, необходимых для функционирования компании, их должностные обязанности, структура подчинения, схема принятия решений, делегирования полномочий, взаимодействия между департаментами, методы распространения информации внутри компании. Структура компании – это живой механизм, который меняется в зависимости от изменений, происходящих внутри самой компании или на рынке. Сама компания – тоже живой механизм, в которой работники выполняют роль винтов, а руководство – часовщика, который заводит механизм, приводя его в действие. Задача руководства, стоящего на верху этого механизма, оптимально организовать процесс: выделить ключевые позиции, распределить обязанности, организовать четкую схему контроля. А у нас нередко получается так, что либо один человек сидит и все за всех делает, либо штаты раздуваются до огромных размеров и все бездельничают.

Ситуация с массовыми увольнениями, которую мы сейчас наблюдаем, говорит о том, что организационная структура компаний была выстроена неэффективно и сейчас ее активно оптимизируют. Здесь можно возразить, поставить в пример Америку, где сейчас тоже идут активные увольнения (за ноябрь уволено 533 000 чел), у них тоже неэффективно выстроена система управления компаниями? Но сравнение России с Америкой по этому вопросу не совсем корректно, разные весовые категории у нас.

Деньги в американский бюджет поступают, в основном, за счет налогов, в российский – за счет экспорта природных ресурсов. Это говорит о том, что уровень американского производства и, соответственно, доходов населения и людей, работающих в секторе реальной экономики, приносящей деньги в госбюджет, несравнимо выше нашего. Таким образом, увольнения в Америке связаны с рецессией в экономике и в реальном секторе, у нас – в большей степени с оптимизацией структур компаний в новых экономических условиях.

Именно крайне медленное развитие производства и сектора реальной экономики в нашей стране провоцирует проблему с кадрами. В отрасли добычи полезных ископаемых, стратегически важной для нашей страны, занято 2% населения. Именно эти 2% занятого населения представляют реальную ценность для государства, принося львиную долю денег в бюджет, а работники других отраслей не так важны, потому что денег приносят несравнимо меньше. В данных условиях можно особо не заботиться о кадрах (кроме добывающей отрасли), что собственно сейчас у нас и происходит. Это будет продолжаться до тех пор, пока экспорт природных ресурсов будет основной статьей дохода российского бюджета. Если вдруг произойдет переориентация на производство, сразу встанет вопрос о человеческом ресурсе: его воспитании, образовании, мотивации и поддержке, ведь производственный процесс базируется на людях, тогда надо будет заботиться не о двух процентах золотоносных кур, а о большем количестве людей.

С другой стороны, чтобы было кадровое изобилие мало дать человеку высшее образование, персонал нуждается в постоянном развитии, адаптации к меняющимся рыночным условиям, что является обязанностью компаний. Во многих компаниях это происходит? Зачастую это носит характер введения в должность и на этом все заканчивается, хотя процесс работы с персоналом должен быть постоянным. Но на данный момент государство, а в след за ним и бизнес, особенно не нуждаются в развитии человеческого ресурса.

Именно вышеперечисленными фактами и вызван миф о кадровом голоде: неумением менеджмента управлять персоналом, отсутствием внятных должностных обязанностей, задач, критериев оценки эффективности работы. Этот миф выгоден кадровым агентствам, которые зарабатывают на этом неплохие деньги, и ряду звездных кандидатов, которые, соответственно, получают сильно завышенные зарплаты.

Так, может быть, кадрового голода нет? Ведь когда рабочая сила в дефиците, сотрудников ценят, берегут, всячески мотивируют, а не увольняют, например, из-за беременности, как это зачастую происходит в наших компаниях. Реальный кадровый голод заставляет брать на работу обычных адекватных людей, неважно какого пола или возраста, обучать их и ставить перед ними внятные задачи. Но когда в описании вакансии фигурирует требование «возраст до 35 лет» или «только мужчина», это означает, что у работодателя есть большой выбор, на который он ставит дополнительный фильтр. О каком кадровом голоде можно говорить?

В свете последних событий, вызвавших массу увольнений разных категорий сотрудников, вследствие чего рынок труда наполнился кандидатами разных уровней с приемлемыми зарплатными ожиданиями, о кадровом голоде придется забыть на какое-то время.

Кадровый голод в России: правда или фикция?

Почему не приходит кадровая сытость

Печать Блоггерам Добавить свой материал

КОНТЕКСТНАЯ РЕКЛАМА

Управление Сотрудниками Мегаплан, Простая Удобная Система Управления Работой Сотрудников.megaplan.ru

Кадровый голод - тема настолько популярная, что даже газеты выносят этот прижившийся термин в заголовки статей. "Людей нет, профессиональная квалификация специалистов падает год от года", - утверждают HR-ы. "У вас все равно не будет более подходящих кандидатов", - вторят им соискатели на собеседовании. Возможно, нестандартный региональный взгляд на проблему, представленный в данной статье, кому-то покажется спорным, и тем не менее он заслуживает подробного рассмотрения. 

Недавно в одном из последних номеров журнала "Штат" я прочитала захватывающую статью про то, что бедные работодатели уж и не знают, как накормить сотрудников получше (они-де ходят в кафе, расположенное рядом с компанией конкурентов), как заинтересовать их бенефитами по принципу "кафетерия" (предоставить широкий ассортимент: фитнес, страховки членам семьи, услуги ветеринара для домашних животных, детский сад, корпоративное кладбище) и т. д... Иначе разворачиваются драгоценные кадры и идут искать лучшей доли, которую, видимо, им сразу предлагают прочие работодатели. 

Возможно, в Саратове сфера управления человеческими ресурсами находится на стадии самого раннего развития. Да, действительно, только с начала XXI в. в местных предприятиях стали обособляться HR-службы. Но так как кадровый голод заведомо считается общероссийской тенденцией и причины его связываются с демографическими проблемами страны, должна быть какая-то тенденция в обнищании кадрами и в регионах, в том числе в нашем городе. Так вот - я этой тенденции в Саратове не наблюдаю. Однако замечаю другие особенности региона.
 
О чем не говорят, чему не учат в школе...

Специалисты по персоналу всеми доступными способами стремятся поднять себе цену, хотя реальной почвы для этого пока нет. Пока мы строили социализм и порицали капиталистическую психологию за изучение несуществующей души, в зарубежных странах был пройден колоссальный путь и в науке об управлении персоналом, и в психологии. Теперь мы пытаемся зарубежные способы построения работы с человеческими ресурсами перенести на неподготовленную почву, зараженную постсоветскими инфекциями. А в результате получаются выкидыши и уроды. В региональные компании HR-ов приглашают главным образом по двум причинам: 

- текучка в организации такая, что всем некогда и лень заниматься наймом (вот и пусть сидит, ищет этакая машинка для рекрутинга); 

- дань моде: "должен быть такой сотрудник". При этом собственник компании либо не знает, что это за должность (уровень задач определяется соответствующий), либо знает, но никак не реализует свои знания. 

Правда, говорят, в крупных городах есть такие компании, где и знают, и могут, и хотят, и не мешают, а помогают... Но у нас, повторюсь, речь идет о Саратове.

И вот работает менеджер по персоналу, а попутно думает о своем месте в компании и дальнейшей судьбе в ней.  И начинает он ссылаться на кадровый голод, если люди в его непривлекательную компанию идти не хотят. Или чтобы прикрыть собственный непрофессионализм. 

Есть такое понятие в психологии - "уход", защитная реакция на стресс. Происходит подмена проблем. Чтобы не было мучительно стыдно за себя, свою профессию и свое убогое место в организации. Отсюда рождаются такие явления, как "пение корпоративных гимнов по утрам, а кто не поет - штраф". Выгодно транслировать идею кадрового голода и кадровым агентствам, заработок которых напрямую зависит от "степени сложности вакансии". Иными словами, первая тенденция, которую я усматриваю, - извращенные, незрелые формы становления HR-служб. И попытки HR-ов оправдать себя.

Пример 1.

Крупная многопрофильная организация в Саратове: в реальности - холдинг, официально (с целью "минимизации налогов") представляет собой разобщенные предприятия. По понятным причинам реальное положение дел тщательно скрывается от всех внешних агентов под благозвучным словосочетанием "группа компаний". Как в любом холдинге, в кадровой службе наиболее актуальными задачами являются подбор управленцев высшего звена и создание кадрового резерва. 

При этом руководство категорически не желает создавать какие-либо единые стандарты работы, структурированные, с полноценным функционалом службы (IT, служба безопасности, служба персонала и т. д.), так как опасается утечки информации в соответствующие органы. С привлечением персонала отдельных категорий возникают закономерные проблемы: практически все финансисты города знакомы с собственником и гендиректором и, услышав адрес организации по телефону, быстро и вежливо прощаются. 

В организации поддерживается корпоративная культура власти (или "Зевса"), по типологии Ч. Ханди: все решения принимаются единолично, делегирование полномочий отсутствует, методы работы на грани (а иногда за гранью) дозволенного законом. В креслах директора по персоналу и финансового директора за 3,5 года поменялось по 4 человека. Функции HR-директора сводятся к банальному рекрутингу, что, конечно, не может удовлетворить специалистов. В компании высокая текучесть кадров, и проблемы с комплектацией само руководство и дипломатичная HR-служба называют "кадровым голодом", поскольку настоящие причины ухода очевидны для всех и связаны с менеджментом. Службы персонала реально не существует, хотя должность директора по персоналу в компании имеется (периодически на нее приглашают нового специалиста). Таких предприятий в городе довольно много.

А судьи кто?

Вторая заметная особенность регионального рекрутинга в наши дни - непрофессионализм HR-менеджеров. Причина та же: отсутствие базы знаний по управлению персоналом и психологии в стране. 

Система подготовки специалистов в регионах пока находится в плачевном состоянии. Кто учит студентов? Вчерашние преподаватели научного коммунизма. HR-ы используют в работе тесты, но грамотно проанализировать их могут немногие. Технологии подбора несовершенны и субъективны. Складывается ситуация, когда человек "не знает, что он не знает". Кадровый голод наступает, когда нужного специалиста не распознали из многих.

Пример 2.

Руководитель одной из саратовских компаний, увлеченный новыми HR-технологиями, пригласил для оценки персонала HR-менеджера с опытом работы. За несколько дней "профессионал" протестировал весь штат и результаты своего труда представил в таблицах. Одна из таблиц выглядела, к примеру, так: "Тест Айзенка: Иванова 35 баллов, Петров - 67 баллов, Сидоров - 56 баллов." и т. д. Содержание других таблиц мало отличалось от приведенного. Смысл проставленных баллов директор вынужден был разгадывать сам, так как менеджер удостоил его только краткими устными подсказками ("Это тест на интеллект"). В отношении персонала были сделаны далеко идущие выводы. Но когда таблицы попали в руки пришедшему на постоянному работу HR-менеджеру с психологическим образованием, он объяснил директору, что дать по ним психологическую характеристику и оценку каких-либо качеств сотрудников не представляется возможным. Результаты тестов не сопоставлялись, их четкое описание отсутствовало. Работу пришлось проводить вновь, что вызвало раздражение персонала.

Когда хочешь пить, какое тебе дело до формы кувшина?

Третья причина нехватки кадров, на мой взгляд, - недостаточный уровень человечности и профессиональной активности в отношении кандидатов. HR-ам не нравится бегать и хлопотать за кого-то, отстаивать кандидата, "продавать" его.  Специалист всем хорош, но не знает одной компьютерной программы. Компания может обучить его на курсах за неделю! Но кому это нужно? 

Менеджеру по персоналу не понравился костюм кандидата. Бывает, что человека "встречают по одежке" и ставят на нем жирный крест только на этом основании. Отказы кандидатам, обусловленные лишь капризностью и самомнением HR-менеджеров, - еще одна причина "кадрового голода". "Изголодавшийся" уступчивый работодатель и в самом деле начнет предлагать немыслимые льготы сотрудникам, чтобы привлечь их.
 
Последнее исследование Росстата по состоянию и структуре безработицы на рынке труда России показало, что самый низкий уровень безработицы зафиксирован в Москве (0,8%) и Санкт-Петербурге (2,1%), а также в центральных областях страны. Высокий уровень, наблюдаемый в удаленных регионах, по моему мнению, связан в том числе и с низким уровнем профессиональной активности кадровых работников. Если столичные менеджеры работают с регионами, переманивают редких специалистов из других городов, то в провинции этот механизм (как и многие другие способы интенсивного рекрутинга) отсутствует.

Обобщая сказанное, можно утверждать, что в регионах наблюдается неготовность к внедрению современных технологий в сфере управления персоналом - как со стороны менеджмента, так и со стороны представителей профессии.

Что в имени тебе моем... 

Вы хотели бы работать в Правительстве РФ? Там, кажется, нет кадрового голода... Думаю, вряд ли кто-нибудь поспорит с тем, что устойчивая положительная репутация фирмы крайне важна для работы службы персонала. Создание привлекательного имиджа работодателя должно инициироваться руководством компании, что случается далеко не всегда. 

Последствия же такой беспечности могут быть серьезными. В рядах отечественныхученых-социологов за последний год родилось новое научное направление "репутациология"[1], изучающее механизмы формирования репутации компании и способы влияния на нее. За рубежом, однако, уже давно существует особый вид бизнеса, специализирующийся исключительно на оценке репутационных рисков, создании и укреплении положительной репутации компаний[2].

С понятием репутации фирмы тесно связанопонятие HR-брендинга (маркетинга на рынке труда). Это пока еще не формализованная, еизведанная область работы в сфере человеческих ресурсов, которая практически тсутствует в регионах. Положительная репутация компании в десятки раз экономит средства, выделяемые на подбор и обучение кадров. При правильном, интенсивном HR-маркетинге текучесть персонала можно свести к нулю, что напрямую отразится на прибыли бизнеса. Зарплаты в компаниях с сильным HR-брендом могут быть не самыми высокими, но, несмотря на это, у них не возникают проблемы даже с привлечением менеджеров высшего звена. Современные методы работы подразумевают тесное взаимодействие службы персонала с отделом маркетинга в плане работы над внешним и внутренним HR-брендингом (формирование у сотрудниковнения, что работать в данной компании престижно). 

Отсутствие представления у менеджеров по персоналу о технологиях HR-брендинга, безразличие владельцев бизнеса к этой теме - на мой взгляд, последняя причина кадрового голода в регионах. Если в мегаполисах элементарное соблюдение трудового кодекса и "белая" зарплата уже не являются преимуществом компании на рынке труда, то в регионах эти блага все еще большая редкость.

Собрать информацию о компании в условиях развития Интернета становится все проще. Менеджеры по персоналу вынуждены приукрашивать достоинства организации, изворачиваться и откровенно лгать.

Пример 3.(Пример опускаю) 

Решение кадровых проблем с помощью неэтичных методов подтачивает репутацию компании и рано или поздно приводит к "кадровому голоду".

* * *

Учитывая популярность темы нехватки кадров в СМИ, несложно понять, откуда у соискателей появляется определенная потребительская установка по отношению к работодателю. Мы сами создаем ненужное информационное поле, которое тонко чувствуют сотрудники. "Сегодня бал правит кандидат", - таков лейтмотив HR-сообществ, которые тем самым вручают соискателям бразды правления в компании. Давайте будем осторожными в своих мыслях и высказываниях!

Возможно, тогда на смену кадровому голоду придет кадровая сытость.

[1]  Авторский термин С. В. Горина, исследователя деловой репутации компании.
См.: Креативная экономика. № 5. 2007 г., с.89-96

[2]  Р.Экклз с соавт. "Вашей репутации ничто не угрожает?" См.: Harvard Business Review. № 4. 2007 г., с.68-81