Кадровая политика

     Однако  наиболее существенная проблема, с  которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, —  выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

     Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.  

     Стадия  спада (ситуация кризиса) 

     Если  предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

     - продажа предприятия — полная  ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

     - введение внешнего управления  — приглашение нового менеджера  (его могут предложить кредиторы,  сотрудники предприятия, арбитражный  суд);

     - поиск инвестиций под конкретный  проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

     И во втором и в третьем случаях  остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти  пути реорганизации, разработать антикризисную  маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

     Для преодоления возникшего кризиса  особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику  кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

     Таким образом, можно предположить, что  с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется  из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри  — организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

     Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

     Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей  способность или неспособность  организации выжить, является желание  и ориентированность работников на изменения (табл.3).  

     Таблица 3. Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Список  используемой литературы 

1. Басовский  Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. 

2. Веснин В.  Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 1996. 

3. Виханский  О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. 

4. Глухов В.  В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2000. 

5. Кабушкин Н.  И. Основы менеджмента: Учебное  пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 1999. 

6. Маслов Е.  В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2000. 

7. Менеджмент: Учебник  для вузов / М. М. Максимцов,  А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 

8. Мескон М.  Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело  ЛТД", 1994. 

9. Ромашов О.  В., Ромашова Л. О. Социология  и психология управления. - М.: Издательство  "Экзамен", 2002. 

10. Тейлор Ф.  У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991. 

11. Управление  и проблема кадров. - М.: Экономика, 1972. 

12. Файоль А.  Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг, 1992. 

13. Федосеев В.  Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003. 

14. Цыпкин Ю.  А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2001.