Экономическая, социальная и организационная стратегии развития предприятия

        ● стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

        Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

        Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

        ● стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

        ● стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

        ● стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

        ● стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

              В практике фирма  может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

        Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между  исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

        Принятие решений  по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

        Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

        Более оптимально так  называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

        Оперативные подразделения  выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

        Формирование стратегии  корпорации в целом приобретает  все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и  интеграции стратегий, разрабатываемых  производственными отделениями.

        Источником стратегических идей служит высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается  информация, а также центральные  службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются "сверху вниз", т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

        Вместе с тем  многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

        Важную роль в  сборе информации приобретают плановый аппарат, в том числе центральный  плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов, экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

        Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.

        • Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

        • Управление на основе экстраполяции используется, когда  предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в  прошлом периоде; в этих целях  применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

        • Управление на основе разработки принципиально новых  стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

        • Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

        В современных условиях изменился подход к разработке стратегии  фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.¹

        Т. к. понятие стратегии неразрывно связано с понятием тактики, то далее  разберём что такое тактика и какова её роль в стратегии предприятии.

        1.2 Соотношение стратегии  и тактики в  менеджменте

        На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии - это почти одно и то же, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может, в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии, разрабатываются среднесрочные и краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными. Эти цели называются тактикой.

        Слово «стратегический» в современном менеджменте используется в двух значениях:

        1.стратегический  значит «имеющий длительную временную перспективу»; в таком значении это слово употребляется в теории планирования, когда планы разделяют на стратегические (или перспективные) и тактические (или текущие), а также в теории принятия решений, где планы делятся на стратегические и оперативно-тактические;

        2.стратегический  значит относящийся к генеральному  пути движения к цели или  задающий направление (курс, маршрут)  движения к цели; в таком значении  это слово используется в учении  о различных стратегиях организации  — одни придерживаются стратегии становления (на первоначальном этапе своего развития), другие — стратегии выживания и т.д.

        Стратегия — это определение генерального пути (направления, курса) движения к долговременной цели. Такое понимание термина схватывает оба значения прилагательного «стратегический».

        Тактика — это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии.

        Принципиального отличия стратегии и тактики нет. Разница только в масштабе осуществляемой деятельности. Лучше всего разница между стратегией и тактикой проявляется во временных интервалах, которыми они оперируют. Если вы планируете свой день - то это тактика по отношению к организации недели. Если планируете ближайший час-два, то это уже будет тактикой по отношению к организации дня, а организация дня тогда станет стратегией по отношению к организации часов.

        Нужно понимать, что  эти понятия существуют в соотношении. Тактика таковой будет по отношению  к стратегии, а стратегия по отношению  к тактике.

        Стратегия и тактика  взаимозависимы. Правильный выбор стратегии предопределяет успех или неудачу всего дела. Вместе с тем, сама по себе стратегия существовать не может, без конкретных действий (тактики) она является оторванной от жизни абстракцией.

        Говорить о принципиальном отличии стратегии от тактики не совсем корректно, их необходимо рассматривать в подчиненных отношениях. Тактика также может являться стратегией для подчиненных ей тактик.¹

        Из вышесказанного можно сделать вывод, что определение  и разработка стратегии и тактики  является одним из главных моментов в работе руководителей, а также является важнейшим элементом в функционировании предприятия. Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.