Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы  аттестовать сотрудника с помощью  метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

    Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек —  руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

    Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком.

    В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

    Другая  довольно распространенная разновидность  методов оценки аттестуемых сотрудников  — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

    Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными  для большинства современных  организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

    Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто  называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360^о аттестация”, психологические методы аттестации.

    Окончательный выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно, с помощью  профессиональных консультантов).  
 

 

 

3. Оценка  экономической эффективности  проектов

совершенствования управления персоналом

 

    Разработка  и внедрение организационных  проектов совершенствования системы  управления персоналом требует определенных инвестиций и затрат. Все затраты  на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

    Единовременные  затраты на совершенствование управления включают такие составляющие: 

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4,      (1) 

где К_у1 — предпроизводственные затраты;

К_у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

    Предпроизводственные затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле: 

           (2) 

где З_i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, грн.;

М_i — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

К_Д — коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;

К_с — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

З_р — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.

    Предпроизводственные  затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и  внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 1:  

Таблица 1. Структура затрат на разработку и внедрение  оргпроекта системы  управления персоналом.

 

    Такая группировка затрат нужна для  обоснованного использования в  расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств  специальных фондов организации.

    Капитальные вложения в управление, связанные  с внедрением мероприятий (К_у2), определяются по формуле: 

        (3) 

где К_т.с.у. — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

К_т.м.н.— затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

К_и — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

К_с.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом: 

    К_т.с.у.=СПН,      (4) 

где С  — стоимость 1 м³ здания, помещения, грн.;

     П — площадь здания, помещения,  м²;

     Н — высота этажа здания, помещения,  м;

К_п.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

К_о.с. — затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 % от стоимости технических средств управления;

К_в   — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

    Текущие расходы на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

    При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем  приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов  и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора  норме дохода на капитал.

 

Заключение

 

    Переходный  период, связанный с последовательной демократизацией прежней, строго административной и технократической системы управления экономикой (через игнорирование  человеческого фактора в решении  проблем эффективного функционирования предприятий), требует отыскания  соответствующего механизма воздействия  на персонал в рамках реализации тенденции  управления организацией “по целям  и заслугам”.

    Стратегия создания управленческой концепции  реформирования общества в Украине  состоит в органической увязке взаимодействия трех сфер организации общества (экономической, духовной, политической) на единой основе — целевом управлении человеческими  ресурсами — как предмете, соответственно, социально-экономического, социально-культурного  и социально-политического менеджмента.

    Центральным звеном в управлении персоналом, главной  движущей пружиной всего механизма  такого рода управлением является система  оценки персонала, ядром которой  служит объективная оценка результатов  труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось “белым пятном” в  системе мотивации активного  труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных  тенденций в распределительных  отношениях.

    Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается  на профессиональном развитии и росте  сотрудников, и, следовательно, ведет  к повышению эффективности управлением  персонала.

    Главные требования к созданию системы оценки результатов труда работников исходят  как из необходимости соединения целей всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности создания универсальной  базы для объективности этой системы. Философия социальной сущности технологической цепочки выполнения работ на предприятиях и полезность затрат рабочего времени персоналом являются соответственно методологической и методической основой создания такой универсальной системы. Кроме того, система оценки должна опираться на такие определяющие черты украинской ментальности, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимопомощь.

    Главным назначением системы оценки труда  персонала должно стать устранение таких черт ментальности трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное  отношение к рабочему времени, отсутствие “законопослушания”, инертность, безынициативность  и др., при обеспечении мощной целеориентированной мотивации  трудовой активности отечественного работника.

    Показателем эффективности системы управления персоналом организации, а значит, и  работы отдела управления персоналом организации в практической деятельности является степень затрат на достижение целей организации.