ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ИНСТИТУТ  ПСИХОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

по предмету «Основы менеджмента» 

по теме «Эффективное делегирование полномочий» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:…….,,,,

Студент 2 курса,,,,

Группы  МО-61,,,,

Бойцов  Н.С.,,,,,,,,,,

......,,,,

Проверил:,,,,,,,,,,,,,,

доцент…………....

Кручай  Е.Т....….... 
 
 
 
 
 
 

Хабаровск 2008

СОДЕРЖАНИЕ.

 

   1. ПОНЯТИЯ  И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ  И ИХ ВИДЫ.

  ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

  

  Цели  делегирования         

  

  

 

Рис. 1.1 – Цели делегирования / №2, стр. 199 /.

  Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

  

        Процесс делегирования  полномочий. 

  

Рис. 1.2 – Процесс делегирования  полномочий / №2, стр. 200 /. 

  Делегирование полномочий имеет  ряд положительных  моментов:

  а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

  б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

  в) Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных, которые  начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев. / №5, стр.51-52 /

  Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

  Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

  Ответственность - это обязательство работника  выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

  Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

  Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

  Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

  В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

  Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех./№4, стр. 308-309/

  Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

  Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.

  Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. /№2, стр.201/

  Различают 2 вида полномочий / №4, стр. 313-320 /: 

• Линейные полномочия;
• Штабные полномочия;

 

  Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

  Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

   Делегирование линейных полномочий создает  иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд. 

Рис. 1.3 – Цепь команд / №2, стр. 202 /. 

   Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. 
 

Рис. 1.4 – Классификация  штабных полномочий / №2, стр. 203 /. 

  Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

  Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

  Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

  Функциональные  полномочия означают представление  штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

  Необходимость реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

  Выделяют  следующие основные разновидности  административного аппарата:

  консультативный аппарат;

  обслуживающий аппарат;

  личный  аппарат.

  Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

  Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

  Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большой властью./№2, стр. 202-204/. 

  Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может  состоять из множества людей. В таких  ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

  Сосредоточим  внимание на определение того, какая  деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

  Организация взаимоотношений  между линейными  и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.