Изменения в организации. Особенности применения Трёхшаговой модели изменений К. Левина

Введение.

Изменения в организации.

Изменение – феномен, непрерывно происходящий в живых системах, в том числе и

в социальных – в организациях. Изменения всегда были присущи существованию

человечества. Каждое происходящее изменение вызывает серию последующих

изменений. Изменения внутри организации обычно происходят как реакция на изменения во внешней среде.

Термин «изменение» определяется как действие по замене одного чем-нибудь

другим (придать чему-либо другое положение, задать чему-либо другое направление или курс; совершить сдвиг от одной позиции к другой; модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество).

Изменения применительно к организациям (организационные перемены) означают

внедрение новых методов и технологий с тем, чтобы преобразовать деятельность

организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из возможностей, созданных в конкретной ситуации.

Организационные перемены можно также охарактеризовать как сознательные действия руководства по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям.

Изменения в организации могут происходить постепенно или, наоборот, очень

резко, кардинально, приводя организацию как к положительному, так и отрицательному результату. В связи с этим выделяют изменения (перемены) первого и второго порядка.

Изменения первого порядка (плановые) происходят в организации постоянно, они

обеспечивают возможность роста и развития. Сама деятельность организации в результате осуществления таких изменений может не меняться. Примерами могут быть:

- новые методы стерилизации медицинского инструментария;

- новые методики проведения акушерско-гинекологических операций;

- ведение пациентов на основе стандартов оказания медицинской помощи и др.

Такие изменения улучшают качество медицинского обслуживания, но деятельность учреждения здравоохранения в целом от этого не меняется.

Изменения второго порядка (спонтанные, непостоянные изменения) могут

привести к сильным разрушениям в организации, в результате чего организация либо прекращает свое существование, либо начинает функционировать по-другому.

Для осуществления планируемых изменений предлагаются различные модели их

проведения и немало различных теорий организационных изменений :   

- трехступенчатый подход  К. Левина, 

- теория запланированных изменений Баллока и Баттена,

- теория изменений «Восемь шагов» Коттера,

- формула изменений Бекхарда и Харриса,

- модель согласования  Надлеара и Тушмана,

- теория управления переходом Бриджерса,

- модель управления изменениями Карнала,

- системная модель Сенге,

- модель сложных ответных процессов Стейси и Шоу.

Наиболее подробно рассмотрим Трёхшаговую модель.

Основная часть.

Трёхшаговая модель изменений.

Трехшаговая модель проведения организационных изменений была разработана

К. Левином.

Курт Левин -известный психолог и социолог Курт Левин родился в Германии 9 сентября 1890 г. С 1926 г. и до прихода к власти нацистов он занимал должность профессора в Берлинском университете, в котором прежде проходил обучение и защитил докторскую диссертацию по психологии (1914). В 1933 г., когда партия Гитлера оказалась у власти и начались массовые репрессии евреев. К. Левин был вынужден покинуть родину и эмигрировать в Соединенные Штаты Америки, где он проработал два года в университете Стэнфорда. В последующие девять лет Левин преподает в университете Иова.

В 1940-х годах работал профессором и директором Центра исследований групповой динамики при Массачусетском технологическом институте и консультантом различных государственных учреждений, был ведущим консультантом Комиссии по внутренним взаимоотношениям в сообществе Американского еврейского конгресса; вице-президентом Института этнических проблем, членом и председателем многих психологических организаций, включая Французское психологическое общество.

Скончался 12 февраля 1947 года в Ньютонвилле, штат Массачусетс.

С 1944 г. и до своей смерти 12 февраля 1947 г. ученый руководил центром по изучению групповой динамики при Массачусетском технологическом институте.

Основные работы:

«Динамическая психология»

«Динамическая теория личности»

«Конфликт между аристотелевским и галилеевским способами мышления в современной психологии»

«Принципы топологической психологии»

«Психологическая деятельность при задержке волевых процессов и основной закон ассоциации»

«Теория поля в социальных науках»

Левин был одним из самых разносторонних и склонных к новаторству специалистов в области социальных наук в XX веке. Его работы интересны специалистам различных областей теории и практики менеджмента – осуществление

организационных изменений, разрешения конфликтов, мотивация и лидерство. К. Левин был одним из первых, кто попытался проложить связь между различными социальными науками, в том числе и экономике.

Эта теория включает три последовательные стадии – размораживание,

движение и повторное замораживание.

Автор рассматривал изменения как модификацию сил, способствующих

стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Основные шаги этого метода:

- четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

- четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

- выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;

- выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;

- попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

- разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

- разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

- преобразуйте все это в план действий;

- разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.

В основе этого подхода лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия.

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Трехступенчатый подход к изменению требует инвестирования значительных ресурсов, а также основанного на результатах исследований знания условий, способных облегчить этапы размораживания, движения и замораживания.

К. Левин получил доказательства правильности своей теории в ходе проведенных во время Второй мировой войны серии экспериментов по изменению поведения американских домохозяек, работников Красного Креста и молодых матерей. Традиционный метод действие-исследование предполагает проведение множества экспериментов для проверки различной эффективности лекций и методов групповых решений по изменению потребительского поведения. В данном случае два метода тщательно приводились в соответствие по своему содержанию, высказыванию мнений экспертов, размерам групп и продолжительности времени опыта (около 45 минут). В одном эксперименте участвовали малые группы численностью от 13 до 17 человек, составленные из волонтеров Красного Креста, занимавшихся уходом за больными на дому. Исследователи поставили задачу добиться увеличения потребления участниками эксперимента некоторых видов говяжьих субпродуктов в качестве замены мясу, возможности производства которого были ограничены. Эти субпродукты были крайне непопулярны у населения, которое не любило их за неприятные запахи, издававшиеся ими в процессе приготовления, и за то, что у многих они ассоциировались с пищей для собак. Поэтому мало кто рассчитывал на то, что в процессе экспериментов легко удастся добиться изменения потребительского поведения. Во время лекций и в процессе групповых обсуждений предоставлялась информация об энергетической ценности субпродуктов и наличии в них витаминов и минеральных веществ, давались подробные объяснения экономических и медицинских выгод их употребления и предлагались рецепты, позволяющие минимизировать такие факторы, как неприятный запах и неаппетитный вид приготовленных блюд. В процессе группового обсуждения ведущий поощрял развитие дискуссии и в ответ на вопросы женщин-волонтеров предоставлял фактическую информацию. В конце эксперимента ведущий просил поднять руки тех его участниц, которые приняли решение начать употреблять в пищу говяжьи субпродукты.

Данные о потреблении до и после использования обоих подходов показали, что лишь 3 % слушательниц лекций стали готовить блюда из субпродуктов, в то время как среди участниц дискуссионных групп этот показатель составил 30 %. Сходные результаты были достигнуты и в других группах, например, среди матерей, которых просили давать своим детям рыбий жир или апельсиновый сок. Групповые решения всегда были более эффективными и в некоторых случаях изменения в поведении оказывались более значительными через четыре недели, чем через две. Аналогичные исследования, охватывавшие рабочих производственного предприятия их непосредственных начальников, позволили выявить такие же различия между эффективностью лекций и групповых обсуждений.

Эти эксперименты использовались для иллюстрации трехступенчатой схемы осуществления изменений, причем поднятие рук означало одобрение предложения, а применение размораживания представлялось в качестве способа консолидации позитивных намерений к принятию новых образцов поведения. Теоретическое объяснение этой работы также указывает на более высокие мотивирующие возможности вовлечения и активного участия участников эксперимента в сравнении с пассивным прослушиванием лекций.

Заключительная часть.

Вывод.

Таким образом ,Трёхступенчатая модель Курта Левина, получившая в дальнейшем широкое распространение, представляла собой не что иное как способ осуществления изменений в организации. Сами собой  изменения в организации не могут произойти  внезапно. Для этого, по мнению Левина, сначала нужно мотивировать сотрудников  к организационным изменениям, то есть дать понять ,что изменения необходимы, затем провести ряд планомерных действий, переводящих систему с первоначального уровня поведения и деятельности на новый, желаемый уровень, и в итоге установить процесс, который сделает новый уровень устойчивым к изменениям.

Содержание.

Введение.

Изменения в организации……………………………………………….…2

Основная часть.

Трёхшаговая модель изменений…………………………………………..4

Заключительная часть.

Вывод……………………………………………………….............................9