История успешного менеджера (Джек Уэлш)

Московский  государственный  университет

экономики, статистики и информатики(МЭСИ) 
 
 
 

Реферат на тему:

«История  успешного менеджера»

(Джек  Уэлш) 
 

Выполнила:

студентка группы ДМТ-201

Герасимова  Анна. 
 

2011г

    Джек Уэлш родился 19 ноября 1935г. в Салеме штат Массачусетс в семье железнодорожного кондуктора Джона Уэлша и домохозяйки Грейс Уэлш. Джек Уэлш окончил среднюю школу в Салеме, а затем университет Массачусетса в Амхерсте, получив степень бакалавра химического машиностроения. В 1957 Джек Уэлч поступил в магистратуру университета Иллинойса, после окончания которого он получил ученую степень.

В 1960 году Уэлч устроился на должность инженера в General Electric. Проработав в компании год он решил покинуть ее. Его не устраивала бюрократия, царившая в компании. Но исполнительный директор подразделения Рубен Гутофф уговорил его не делать этого, пообещав увеличить ему зарплату и оградить от препон и проволочек.

В 1969 году Джек Уэлч возглавил отделение пластмасс. Через 2 года его назначили руководителем  химико металлургического подразделения. В июне 1973 года Рубена Гутоффа назначают главой стратегического планирования компании, его предыдущая позиция переходит Уэлшу. В конце 1977 году Джек становится руководителем сектора потребительских товаров. 1 апреля 1981 в возрасте 46 лет Джек Уэлш был назначен председателем и исполнительным директором GE. В 2001 году он завершил свою карьеру в GE, его преемником стал Джефф Иммельт (Jeffrey Robert Immelt)

Удачливые бизнесмены встречаются довольно часто. Собственно, слово "удача" к бизнесу  применима, однако подавляющая часть  деловых людей, достигших успеха, достигли вершин только благодаря самим  себе. Кто благодаря упорному труду, кто - благодаря отличной идее, которая  работает едва ли не сама по себе, но самые  успешные бизнесмены, достигшие вершины, добились всего благодаря тому, что  нарушили правила (иногда и законы), и сделали все не так, но в итоге – выиграли и  их довольно много.

Джек Уэлш легендарный бизнесмен превратил посредственную компанию General Electric Company в гиганта, в лидера своей области. Проработав в данной компании 20 лет, в 1981 году Уэлш (он кстати требовал, чтобы все называли его по имени), стал исполнительным директором. Прошло 19 лет, и в 2000 году, когда он ушел на пенсию, компания General Electric Company стоила уже не 13 миллиардов долларов, как в начале, а 500 миллиардов - пол-триллиона. Джек использовал в основном человеческий фактор для достижения успеха. Этот руководитель уважал всех своих сотрудников, и создал систему, которая является "святая святых" для современных руководителей.

В чем же заключался секрет Джека Уэлша? Что такого нового он принес в бизнес? Как мы можем применить его принципы в нашем деле?

Принцип 1. Исключить слабые звенья

Когда Джек Уэлш стал самым молодым в истории GE генеральным директором, он направил свою деятельность на исключение слабых звеньев, прежде чем они потянут вниз всю организацию. Его целью была радикальная реструктуризация, в результате которой стало бы возможным избавиться от проблемной продукции и сконцентрироваться на прибыльном бизнесе, устойчивому к иностранной конкуренции.

Менеджерам GE было приказано укрепить, продать  или закрыть те направления бизнеса, которые не занимали первое или второе место на своих рынках.

Принцип 2. Дифференциация служащих.

Дифференциация  служащих для Уэлша заключается в поощрении лучших и удалению слабых. Этот процесс помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании. Некоторые из его противников утверждают, что такой подход подрывает саму идею командной работы и вредит моральному духу сотрудников. Но опыт Уэлша говорил ему о другом: «Чтобы строить сильные команды, нужно подходить к людям индивидуально. Посмотрите, как в бейсбольных командах платят звездам. Относительный вклад этих игроков в результаты легко измерить, потому что их статистика бросается в глаза, но при этом они остаются частью команды. Все должны ощущать, что участвуют в игре. Но это не значит, что ко всем в команде нужен одинаковый подход. Команды-победители создаются благодаря дифференциации, поощрению лучших и удалению слабейших в постоянном стремлении поднять планку».

Принцип 3. Человеку, допустившему ошибку, наказание  не поможет.

Уэлш считал, что нет смысла усугублять чувство вины человека, допустившего ошибку. Неудачника нужно подбодрить: это поможет вернуть ему уверенность в себе. Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в водоворот: паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Уэлш имел свою тактику предупреждения нападок на допустившего ошибку: «Во время обсуждений вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из руководителей отделений подвергается критике, а кто-то из участников встречи присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух – это сигнал, что критикан должен остановиться».Уэлш был уверен, если работник хороший и явно терзается из за своего промаха, нужно помочь ему пережить эту ситуацию. Но это не значит, что нужно делать послабления эффективным сотрудникам. Он приводит такой пример одного из своих сотрудников, который руководил на международном уровне в одном из крупных отделений GE. Как-то Уэлш встретился с этим сотрудником за коктейлем накануне ежегодного собрания руководителей. Незадолго до того он инспектировал направление, руководителем которого тот являлся в Индии и был очень воодушевлен увиденным. Но когда Уэлш рассказал ему о своих впечатлениях, тот заявил, что ему просто морочили голову, на самом деле в Индии работают гораздо хуже. Уэлш этому сотруднику не поверил. Инженеры и ученые в Индии были подчиненными руководителя, но он проводил различие между своими людьми «здесь» – в США, где он работал, и «там» – в Индии. Столкнувшись с такой реакцией одного из своих лучших людей, Уэлш решил действовать.

На следующее  утро, не называя имени собеседника, он рассказал эту историю на собрании 170 высших руководителей GE как пример того, почему компании не удается максимально  использовать глобальные интеллектуальные ресурсы, и призвал слушателей не совершать эту ошибку. Естественно, собеседник Уэлша ощущал себя так, будто ему устроили публичную порку в присутствии коллег. Если бы он не входил в число звезд – самых умных и уверенных в себе руководителей, – Уэлш не решился бы на эту меру.

Через пару дней после собрания он прислал Уэлшу записку, в которой объяснил, что «преуменьшил большие успехи его команды в Индии» ненамеренно и сожалеет, что создал неверное впечатление. Уэлш сразу же позвонил ему, поблагодарил и заверил, что теперь все в порядке.

Такой метод  «плохого примера» подходит не всем, а  только лучшим, которые знают, что  они – лучшие. Использование примеров для подражания всегда помогало убеждать более широкие группы сотрудников.

Принцип 4. Разрешать сотрудникам  рисковать и проигрывать.

Одно из реальных преимуществ крупной компании – способность заниматься большими проектами с огромным потенциалом. Но это преимущество быстро сойдет на нет, если сурово наказывать людей, которым не удалось достичь сверхамбициозных целей. Так можно отбить всякое желание рисковать и брать ответственность на себя.

Чтобы помочь людям осуществить самые смелые мечты, лучше всего выделять скромные идеи с большим потенциалом, а  потом давать сотрудникам примеры  для подражания и ресурсы для превращения небольшого проекта в процветающий бизнес. Например, в конце 1970-х GE совершили смелую попытку разработки принципиально новой лампочки, которая должна была работать в десять раз дольше и потреблять гораздо меньше энергии, чем обычная. Этот масштабный проект обошелся компании в $50 млн.

Но возникла проблема: никто не захотел покупать лампочку за $10,95, несмотря на ее отличные энергосберегающие характеристики, и проект окончился полным провалом. Но никто не стал наказывать участников, их похвалили за усилия, а нескольких человек даже повысили в должности. Несмотря на безрадостный результат, широко сообщили о поощрении команды  проекта. Все сотрудники должны были знать, что в компании разрешается  идти на большой риск и проигрывать.

Принцип 5. Неформальная семейная атмосфера.

Успехи сотрудников  отмечались вечеринками с бочонками  пива и пиццей. Каждое повышение  по службе, премия и повышение зарплаты тоже были поводом для праздника.

Вдали от бдительного  ока начальников из центрального офиса GE, Уэлш и его сотрудники ходили на работу в свитерах и джинсах и перекрикивались через открытые двери кабинетов. В офисе царила атмосфера студенческого общежития.

В пятницу  вечером все часто ходили в  бар и обсуждали события недели за пивом. А также часто отдыхали в выходные семьями – вместе ужинали  в субботу вечером или устраивали вечеринки в воскресенье.

Принцип 6. Способ увольнения.

Уэлш научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, он как минимум два-три раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения Уэлш посылал ему письменные замечания.

Даже если откровенность Уэлша была неприятна, все менеджеры точно знали, в каком положении они находятся. Люди должны пережить удивление и разочарование еще при первом разговоре, а не тогда, когда их уже просят уйти. В таком случае, сообщение об увольнении не потрясало и не ошеломило менеджера в последнем разговоре с Уэлшем. Уэлш говорил: «Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать».

Конечно, человеку неприятно, но часто к этому примешивается  и облегчение. В этом последнем  разговоре увольняемый вскоре переходит  к теме «Какую компенсацию я получу?».

Принцип 7. Формула успеха от Джека Уэлша.

В своей  автобиографии Джек пишет: «Я опять  убедился в преимуществах использования  принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег – и эта  формула успеха не подведет».

Принцип 8. Подбор персонала.

По долгу  службы Уэлшу приходилось много времени уделять подбору персонала. Он много раз ошибался в этом деле. В итоге он сделал для себя вывод, что на самом деле ему нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении можно узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь.

Принцип 9. Доступность подчиненным.

В начале 1982 года Уэлш начал каждую вторую неделю проводить дискуссии за круглым столом с группами примерно по 25 сотрудников за кофе. Дискуссии за чашкой кофе позволяли Уэлшу объяснить сотрудникам необходимость реструктуризации компании, а заодно быть в курсе витающих тенденций и мнений среди сотрудников. Таким образом он повысил свой авторитет, как человека заботящегося о мнении сотрудников.

Принцип 10. Для изменений  недостаточно лозунга  или выступления.

Изменения происходят, когда вы назначаете нужных людей на нужные должности для  проведения этих изменений. На первом месте – люди, а уже потом  стратегия и все остальное. Нужен  такой человек, который смог бы заставить  компанию стряхнуть бюрократические  оковы.