Исследование власти и влияния на подчиненных в организации

Суммируя факторы, которые способствуют появлению  власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает: «В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий — это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)». [14, c. 342]

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала  больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели  в некоторой степени также  зависят от заключенных. Хотя надзиратели  имеют право подать рапорт на заключенных  за неповиновение, частые рапорты создали  бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии  добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают  некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен  на более покорное поведение.

Руководитель  должен сознавать, что поскольку  подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей  власти в полном объеме может вызвать  у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в  свою очередь, может привести к напрасной  трате усилий и снизить уровень  достижения целей. Поэтому эффективный  руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной  для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства  обездоленности и, отсюда, — непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь  власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого  отдела будет иметь над ним  некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело  к тому, что возросла власть персонала  отделов обработки данных. Чем  больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. [2, c. 359]

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Таким образом, управленческие решения осуществляются отдельными управленческими работниками  – работниками-руководителями. Руководство  – это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Лидерство  — это способность оказывать  влияние на отдельные личности и  группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидер - это авторитетный член коллектива, обладающий юридической или фактической властью в группе или организации

Власть, хотя часто  и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Руководитель  должен сознавать, что поскольку  подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей  власти в полном объеме может вызвать  у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в  свою очередь, может привести к напрасной  трате усилий и снизить уровень  достижения целей. Поэтому эффективный  руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной  для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства  обездоленности и, отсюда, — непокорности.

2. Исследование власти  и влияния на  подчиненных в  организации

2.1 Основные формы  власти, применяемые  в руководстве

Власть, основанная на принуждении. Власть посредством  принуждения, влияние через страх  — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как  правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный  к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация  отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно  что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий  пример этого «что-то» — своя собственная жизнь или жизнь  любимого человека. Но есть множество  примеров, имеющих менее экстремальные  свойства. Многие люди испытывают острейшее  беспокойство по поводу того, что они  могут лишиться защищенности, любви  или уважения. Поэтому даже в тех  ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно  или бессознательно — разрешают  на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать  власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там.

Например, страх  потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах  можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые  руководители часто прибегают к  нему: даже намек на увольнение, лишение  каких-либо полномочий или понижение  в должности обычно дает немедленные  результаты. Когда подчиненные надежно  защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Исследования  показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом  влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных  коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и  там им говорят, что им следовало  бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких. Когда-то первейшим объектом этих ориентированных  на страх методов были «синие воротнички». Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение  рабочих к профсоюзам. Теперь и  профсоюзы пользуются такой же методой, защищая своих членов настолько  надежно, что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию  через страх, чем их подчиненные. [12, c. 184]

При большом  спросе на компетентных, опытных руководителей  грубые угрозы увольнения обычно не имеют  должного эффекта. Вместо желаемого  действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству  по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо  чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а не на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей  держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют  на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых  дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился  со своим заданием; намек, что кандидата  в вице-президенты лучше найти  на стороне; назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно . [15, c. 191]

Страх может  быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать  весьма дорогостоящим способом влияния. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется  довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную  систему контроля. Но эффективную  систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном  стечении обстоятельств. Когда основой  власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный  контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную  систему контроля при умеренных  затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности  удовлетворить его более высокие  потребности на работе, он или она  могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой  производительностью труда и  более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных  управляющему, который использовал  власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей  работой. [6, c. 386]

В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных  и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась  редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей  приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

Организации, где  страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства  и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров». Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх как способ влияния. «Не опубликуешься, не выживешь», — эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно. [12, c. 216]

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто  самых эффективных способов влияния  на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние  через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель  не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в  той или иной форме. В контексте  мотивационной теории ожидания исполнитель  представляет, что имеется большая  вероятность получения прямого  или косвенного вознаграждения, которое  удовлетворит активную потребность, и  что он или она способны сделать  то, чего желает руководитель.

Поскольку все—личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться  такое вознаграждение, чтобы оно  было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П .Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».