Исследование транснациональных корпораций

1.5   Виды стратегий выхода на международные рынки

Принято выделять четыре вида стратегий, связанных с территориальной экспансией организации на международные рынки – многоотечественная стратегия (multidomestic strategy); международная стратегия (international strategy); глобальная стратегия (global strategy) и транснациональная (многонациональная) стратегия (transnational (multinational) strategy).

Организация, преследующая многоотечественную стратегию, подстраивает продукты под потребности покупателей каждой страны, в которой она функционирует. Организация переносит в зарубежные страны основные возможности, которых достигла «дома» и учреждает полную собственность на иностранные подразделения. Стратегический контроль децентрализован между иностранными подразделениями, которые функционируют автономно и развивают их собственный набор видов деятельности. Производство, проектно-конструкторские работы, проектирование продукта, маркетинг находятся за рубежом. Размещаясь зарубежом, организация преследует цель получения ресурсов и навыков, существующих в этих странах. Иностранные подразделения получают преимущество над местными конкурентами от дифференциации, связанной с возможностью комбинирования конкурентных преимуществ на месте базирования со знаниями, полученными от основной организации. Однако, основная организация часто может предложить своим иностранным филиалам только финансовые ресурсы. Потому что отечественные и иностранные подразделения автономные и связаны разными рынками, они функционируют в отдалении и только малая доля совместного обмена навыками и опытом может быть достигнута. Таким образом, целью многоотечественной стратегии является реакция на покупательский спрос на иностранном рынке и получение преимущества в дифференциации. Эта стратегия имеет результатом учреждение набора успешных иностранных подразделений, каждое из которых может преобладать на собственном отечественном рынке. Этот подход приводит к экономии на административных расходах, связанных с управлением международными подразделениями). Главным недостатком стратегии является возможность потери потенциальных доходов из-за распределения основных конкурентных преимуществ – ресурсов и навыков, между различными подразделениями и таким образом, лишение возможности для глобального обмена знаниями.

Организация, преследующая международную стратегию стремиться повторить определенные аспекты ее операций в каждой стране или регионе мира, в которых функционирует. Как и в многоотечественной стратегии организация переводит ее основные конкурентные преимущества  в производстве и реализации в иностранную страну и таким образом, создает преимущество дифференциации. Главное отличие международной стратегии от многоотечественой стратегии состоит в централизации конкурентных преимуществ головной организации в научно исследовательских и опытно-конструкторских работах, развитии продукта и маркетинга в месте ее расположения. Иностранные подразделения  организации просто производят и реализуют их продукты, используя подходы используемые головной организацией. Международная стратегия это стратегия, предлагающая покупателям во всех странах стандартные продукты; иностранные подразделения незначительно адаптируют продукты под потребности покупателей. Недостаточная реакция на изменение покупательских предпочтений балансируется использованием общих конкурентных преимуществ распространяемых на иностранные подразделения, например в форме улучшенных продуктов. К недостаткам международной стратегии относится потери в экономии от масштаба. Организация увеличивает свою стоимость от глобального обмена знаниями и навыками, она не имеет дохода от использования их иностранными подразделениями, она постоянно экспортирует общие конкурентные преимущества. Административные расходы выше, чем для многоотечественной стратегии, потому что существует потребность в координации потоков ресурсов между штаб-квартирой и иностранными подразделениями.  

Глобальная стратегия - это стратегия, преследующая цель уменьшения производственных затрат. Таким образом, организация может предложить иностранным покупателям продукты по цене ниже, чем в месте ее расположения. Продукты производятся в нескольких местах, где возможно снижение затрат и затем предлагаются на мировой рынок. Как и в случае международной стратегии в данном случае действия подразделения по удовлетворению предпочтений покупателей конкретной географической территории ограничены. Стандартизация продуктов позволяет организации достигать большой экономии от масштаба деятельности, предлагая продукты с низкими затратами и по низкой стоимости. Если низкие затраты сопровождаются высоким качеством организация получает очень сильное конкурентное преимущество. Глобальная стратегия не позволяет передавать производственную, сбытовую и другие деятельности в каждую иностранную страну в которой функционирует организация. С глобальной стратегией компании развивают глобальные сети для сокращения стоимости по созданию продуктов. Компания располагает функциональные отделы и подразделения в странах, где существует преимуществ в стоимости и устанавливает долгосрочные контракты для получения входов с поставщиками – отечественными или иностранными. Если компания теряет возможность использовать преимущество в низкой стоимости в данной стране, компания изменяет месторасположение ее функциональных отделов или подразделений в место, где она может получить более дешевые ресурсы. Компании, преследующие данную стратегию, имеют тенденцию быть высоко централизованными. Перенос ресурсов между отделами, создающими продукцию, контролируются менеджерами корпоративной штаб-квартиры. Следовательно, административные расходы при использовании данной стратегии очень высокие. Важный недостаток данной стратегии состоит в неспособности компании отвечать на потребности разных покупателей в разных странах, что не позволяет организации выявить требования к ее продуктам. Кроме этого, распределение функциональных отделов и подразделений во многие страны ограничивает возможности обмена знаниями, навыками и опытом. По сути компании утрачивает преимущество в дифференциации продукции ради достижения преимущества в низкой стоимости.

Транснациональная стратегия ориентирована на одновременное достижение преимуществ глобальной стратегии и многоотечественной стратегии. Главная цель транснациональной стратегии состоит в получении преимуществ и в низкой стоимости и дифференциации. Транснациональная компания передает основные конкурентные преимущества в страны, где они могут наиболее успешно использоваться при производстве продукции с низкими затратами и преимуществом дифференциации. Организация создает глобальную сеть для обеспечения координации, которая позволит отечественным и иностранным подразделениям делиться навыками и ресурсами для улучшения из конкурентных преимуществ. Каждое подразделение ожидает передачи ему навыков и ресурсов, полученных другими подразделениями, чтобы передать созданные продукты другим подразделениям. Целью стратегии является развитие конкурентных преимуществ в глобальной координации ресурсов организации между подразделениями. При этом дифференцированные продукты должны иметь низкую стоимость и высокое качество. Данная стратегия учитывает потребности глобальных покупателей и таким образом увеличивает требования к продуктам. Административные расходы в связи с высокой степенью координации между подразделениями большие. Фактически эта стратегия объединяет все административные затраты, сопровождающие все вышеописанные стратегии. Существует объективная проблема построения структуры и системы контроля в организации имеющую данную стратегию.

Таким образом, рост конкуренции между компаниями стимулирует развитие транснациональной стратегии для достижения одновременных преимуществ в дифференциации и низкой стоимости. В некоторых отраслях затраты на реализацию многоотечественной стратегии очень высоки и поэтому организации использующие эту стратегию не могут составить конкуренцию организациям с глобальной стратегией. Далее в некоторых отраслях, организации, преследующие глобальную или международную стратегии, проигрывают организациям стремящихся получить преимущества дифференциации и низких затрат.

Решения о выборе организационной структуру и международной стратегии оказывают значительное влияние на успех организации в ее попытках использовать возможности международной внешней среды. Таблица 1  иллюстрирует подходящие структуры для организаций, преследующих каждую их четырех стратегий глобального расширения.

Таблица 1 – Взаимосвязь стратегия-структура в международной внешней среде [2]

Окончание таблицы 1

Таким образом, в первом разделе настоящей курсовой работы выявлены следующие теоретические аспекты транснациональных корпораций: понятие, виды, критерии отнесения компаний к транснациональным. Рассмотрены роль транснациональных корпораций в мировой экономике, а также виды стратегий выхода на международные рынки.

2 Анализ фактического положения транснациональных корпораций в мировой экономике (на примере корпораций Exxon (США), Eni (Италия), Юкос (Россия))

На основе проведенного теоретического исследования транснациональных корпораций рассматривают три наиболее крупные компании мира, удовлетворяющие основным критериям отнесения их к транснациональным. Корпорации Юкос (Россия),  Eni (Италия), Exxon (США) играют описанную в первом разделе данной работы роль в мировой экономике. Помимо этого, в своей деятельности указанные компании используют рассмотренные выше виды стратегий выхода на международные рынки.

2.1 ОАО «НК Юкос», Россия

Открытое акционерное общество «Нефтяная компания Юкос» создана 15 апреля 1993 года. Основными видами деятельности компании являются: разведка, добыча, переработка и сбыт нефти, нефтепродуктов и газа. На сегодняшний день она объединяет нефтегазодобывающие, нефтеперерабатывающие и сбытовые предприятия, как России, так и зарубежья.

Среди крупнейших нефтедобывающих предприятий России, входящих в состав Юкоса, выделяются: «Юганскнефтегаз» и «Самаранефтегаз». Также необходимо отметить, что ей принадлежат: контрольный пакет акций Восточной нефтяной компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири; 68% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании,  разрабатывающей перспективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефтегазоносной зоны в Красноярском крае.

Рассматриваемая компания контролирует один из наиболее перспективных нефтеперерабатывающих комплексов России, который включает три НПЗ в Самарской области (Куйбышевский, Новокуйбышевский и Сызранский НПЗ), Новокуйбышевский завод масел и присадок, Стрежевский НПЗ в Томской области, Ачинский НПЗ в Красноярском крае и Ангарскую нефтехимическую компанию.

Юкос владеет и российскими газодобывающими предприятиями, а именно: «Арктикгаз», «Роспан» и «Уренгойл».

Компания успешно функционирует за рубежом. Так, в активе Юкоса находятся 49% акций государственной словацкой трубопроводной компании Транспетрол (Transpetrol) – оператора магистральных нефтепроводов на территории Словакии. Помимо этого Юкос является крупнейшим акционером и обладает правами на управление литовским концерном Мажейкиу Нафта (Mazeikiu Nafta), в который входят Мажейкяйский НПЗ, терминал Бутинге и Биржайский нефтепровод.