Федеральное агентство по образованию 

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический  университет» 
 

Кафедра менеджмента организации 
 
 

     ИССЛЕДОВАНИЕ  СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА 

     Тема: Исследование проблем управления организацией 
 
 
 

     Выполнила:

Жуйкова И.А..

                                                                     гр. 1073

Дата  представления 21.12.10

     Замечания ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

     Оценка __________________

Руководитель: к.э.н, проф. Пужаев А. В. 

     Санкт-Петербург

2010 год 

 

Содержание 
 

Приложения……………………………………………………………………34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в  условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.

В настоящее время четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации предприятий. Этими факторами стали: рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг; рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг; финансовый рынок; рынок труда; окружающая природная среда. Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие предприятия условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии  непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Развитие и  совершенствование предприятия  базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что  невозможно без проведения исследования систем управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Общая характеристика  предприятия.

1.1. Общие сведения 

Полное наименование организации: 

ООО «АмRest» - монопольный обладатель франшиз всемирно известных брендов Pizza Hut и Ростикс-KFC в Санкт-Петербурге.

Организационно-правовая форма:

Общество с ограниченной ответственностью.

Место расположения головного  офиса:

  Регион: Санкт-Петербург.

Адрес: 199004, г. Санкт-Петербург, просп. Средний, 36/40.

Форма собственности: Собственность иностранных юридических лиц. Генеральный директор ООО «АМРЕСТ» — Иванов Владислав Сергеевич.

Сфера деятельности:

Компания  «AmRest» управляет 7 ресторанными брендами в двух категориях:

• Рестораны быстрого обслуживания – Quick Service Restaurants(QSR)- KFC, Burger King, Fresh Point;
• Casual Dining Restaurants (CDR)- Pizza Hut, Starbucks, Rodeo Drive, Applebee’s;

В 7 странах: Польше, России, Чешской Республики, Венгрии, Сербии и Болгарии, а также в  США.

(В России  только 2 бренда: KFС и Pizza Hut.)

Характеристика услуг:

     Pizza Hut

Крупнейшая  в мире сеть ресторанов быстрого питания, предлагающая различные виды пиццы, а также закуски, пасту, салаты, десерты и напитки.

Миссия:    Bring Fun to Life PE   «Доставить веселье в жизнь»

     BHAG (амбициозная цель): «Стать ресторанной компанией № 1 в мире.»

    Стратегия: Достичь доминирование на рынке через приобретение и управление масштабных ( с годовым оборотом более 50 млн. долл. США), высоко прибыльных (норма возврата инвестиций IRR более 20 %) ресторанных брендов в секторах QSR и CDR.

    Обещание:   Через культуру «Все Возможно» предоставить востребованный продукт, а также исключительный сервис по доступной цене.

    Вера:  Приносить радость в жизнь и доказывать, что «Все Возможно» 

  Меню:

• Завтрак
• Ланч
• Закуски
• Салаты
• Паста
• Паста из печи
• Основные блюда
• Пицца
• Десерты
• Горячие напитки
• Напитки
• Коктейли
• Крепкий алкоголь
• Вино
• Пиво

 
 

1.2. История

• История АмRest:

1993-Образования  ARS, первый  Pizza Hut, Рождение Веры WJM.

1995-Образование  KFС.

1997-Рождение  основных ценностей.

1998-Выход  на рынок Чешской республики.

1999-Обьединение  ARS и Yam, Рождение АмRest, Стратегия Люди-Бренд-Масштаб.

2004-Введение  DOC+.

2006-Первый  Fresh Point, Rodeo Drive; Выход на рынок Венгрии, цель 3*3,

2007-Первый  Burger King, подписание договора со Star backs, Первые рестораны KFС в Болгарии и Сербии , Завершение переговоров с Пицца «Норд», Выход на рынок России.

2008-Первый  Starbucks (Чехия), Burger King в Болгарии, АмRest выходит на рынок США (104 ресторана Applebee’s)

 
 
 
 
 

      
 

   
 

    
 
 

   

• История Pizza Hut:

1958-Открылся  первый ресторан Pizza Hut в городе Уичита, штат Канзас. Открыли его братья Карни Ден и Френк.

1972-Регистрация  Pizza Hut на Нью-Йоркском фондовой бирже.

1977-Слияние  с компанией Pepsi.

1980-Внедрение  Пан теста.

1985-Появление  доставки и направления – слайс  бар.

1990-Открытие  двух рестораном в Москве.

1995-Открытие  первого ресторана в Санкт-Петербурге.

• Наша история Pizza Hut:

1993 „Wszystko Jest Możliwe!” (Все Возможно!) (WJM) рождается одновременно с первым рестораном Pizza Hut.

В мае 1993 Генри МакГоверн и Дон Кендалл- младший переезжают в Польшу с идеей реализовать какой-нибудь грандиозный проект в тех новых условиях, которые образовались в Центральной и Восточной Европе после распада СССР. « Июля они выигрывают аукцион по продаже зданий на рынок 48 во Вроцлаве, таким образом, начинается история компании и первого WJM. Генри и Дон обращаются к ресторанному оператору PepsiCo с идеей арендовать нижний этаж под ресторан, PepsiCo отвечает отказом, но предлагают приобрести франшизу на Pizza Hut.

Дональд Кендалл- старший (генеральный директор PepsiCo в то время) предлагает стать партнерами – возможность, которую нельзя упускать.- так происходит наше крещение в ресторанном бизнесе. Компания American Retail Systems (ARS) создана 4 партнерами- Дональдом М. Кендалом- старшим (Donald M. Kendall), Дональдом М. Кендалом – младшим (Donald M. Kendall jr), Кристианом Р. Эйзенбейсом (Christian R. Eisenbeiss)  и Генри Дж. МакГоверном (Henry J. McGovern).

Строительство Pizza Hut и реконструкция здания на Рынке 48 заставляет решать такое количество невероятно сложных задач, что это порождает наше верование в WJM.

WJM подтверждается и укореняется в нашей внутрикорпоративной культуре, когда Pizza Hut на Рынке 48 все-таки открывается 9 ноября 1993 года. Огромный успех во Вроцлаве приводит их к обладанию правами на постройку еще одного ресторана в Щецине, и второй Pizza Hut открывается в этом городе в мае 1994 года.

2006-«Наша  Pizza Hut в Венгрии»

В мае AmRest подписал контракт на присоединение Kentucky Sistems kfs, владельца 13 ресторанов Pizza Hut и 4 KFS в Венгрии.

2007-«Мы  приходим в Россию»

В июле мы приходим в Россию, присоединив 22 KFS и 16 Pizza Hut в двух городах- Санкт-Петербурге и Москве

Первый  в России ресторан Pizza Hut начал свою деятельность в 1995 году в городе Санкт-Петербург, в самом сердце исторического центра, на углу набережной реки Мойки и улицы Гороховая.

Сейчас  в России рестораны Pizza Hut представлены в двух столицах нашей Родины, 11 ресторанов в Санкт-Петербурге, 
 
 
 
 
 

     

1.3. Характеристики основной  деятельности.

Производственная  структура организации:

Организация производства является процессом, состоящим из многих звеньев. На данном предприятии производство организованно в производственных цехах предприятия. Их функциональная структура представлена двумя типами производственных подразделений - доготовочными и заготовочными цехами. В состав заготовочных цехов входят овощной и мясорыбный цех, в состав доготовочных - горячий и холодный цех.

Структура производства

Цеховая структура организуется в предприятиях, работающих на сырье, с большим объемом производства. Цехи подразделяются на заготовочные (мясной, рыбный, птицегольевой, мясо-рыбный, овощной), доготовочные (горячий, холодный), специализированные (мучной, кондитерский, кулинарный). На предприятиях общественного питания, работающих на полуфабрикатах, организуется цех доработки полуфабрикатов, цех обработки зелени.

В каждом цехе организуется технологические линии. Технологической  линией называется участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесс.

Цеховая структура  наиболее полно удовлетворяет потребностям производства, разграничивает технологические  процессы и обеспечивает максимум удобств  в осуществлении деятельности. Процесс производства продукции собственного производства является наиболее важным в деятельности любого предприятия общественного питания. Кроме производственного подразделения предприятия в этом процессе задействованы и все остальные подразделения предприятия, администрация и различные группы помещений. В производственных цехах оборудованы рабочие места складывающиеся в технологические линии по производству и реализации различных видов продукции.

Схематическое отображение схемы структуры  производства на предприятии помогает отобразить взаимосвязь его подразделение уточнить, представить предприятие как единый хозяйствующий субъект, рассмотреть линии и взаимосвязи процессов на предприятии. 

Объемы  продаж, прибыль- Приведены в приложении №1

Основные показатели:

AGC (Средний чек) -613 руб.

COS (стоимость продовольствия и упаковок) -902076

SALES (Выручка)-3478287

Реклама-174224

Общий фонд заработная платы персонала-348 381 ( 9,6%)

CF(Чистая прибыль)-424296(12,2%)

Численность персонала:

В одном из ресторанов  Pizza Hut (Московский пр. 222) насчитывается 35 сотрудников, из них 5 человек- руководство .

Основные  материальные ресурсы:

Важнейшим элементом  материальных ресурсов являются основные фонды.

Основные фонды  – это совокупность материально  – вещественных ценностей, которые функционируют в течение длительного периода времени в неизменной натурально – вещественной форме и переносят свою стоимость на готовый продукт частями по мере износа. К ним относятся средства труда, сроком службы более одного года.

Как уже было сказано выше, основные фонды предприятий ресторанно - гостиничного бизнеса можно разделить по различным признакам.

По характеру  участия в процессе производства товара и услуг, их реализации и обслуживании основные фонды делятся на производственные и непроизводственные основные фонды. Основные производственные фонды в процессе функционирования переносят свою стоимость на произведенный продукт или услугу и возмещаются за счет перенесенной стоимости (амортизации).

Непроизводственные  основные фонды предназначены для обеспечения условий быта, отдыха, оздоровления, культурного отдыха работников ресторанно – гостиничного бизнеса и их детей (жилые дома, поликлиники, дома культуры и т. д.). Стоимость непроизводственных основных фондов постепенно исчезает в процессе эксплуатации, их стоимость не амортизируется, и воспроизводятся они за счет прибыли или других инвестиционных ресурсов предприятия (заемных или привлеченных средств).

Основные производственные фонды по характеру участия в  производственном процессе делятся на активные (непосредственно участвующие в процессе производства) и пассивные, создающие условия для осуществления процесса производства (здания, сооружения и др.).

Основные фонды  предприятий общественного питания  могут, в частности, делиться и по функциям, выполняемым отраслью. По этому признаку могут быть выделены основные фонды, связанные с производством, реализацией и организацией потребления кулинарной продукции.

В практике учета  и анализа применяются различные  показатели измерения основных фондов: стоимостные и натуральные.

Натуральные показатели предполагают учет и анализ основных фондов по материально – вещественному (видовому) признаку.

Стоимостные показатели предполагают оценку основных фондов по стоимости, подразделяемую на первоначальную, восстановительную и остаточную.

Первоначальная  стоимость основных фондов – это  сумма всех денежных средств на создание и приобретение основных фондов, или  стоимость основных фондов в момент ввода их в действие. Первоначальная стоимость формируется в ценах соответствующих лет. Основные фонды учитываются на балансе предприятия по первоначальной стоимости, поэтому первоначальная стоимость называется также балансовой стоимостью. Она является основой для начисления амортизации.

Восстановительная стоимость основных фондов – это стоимость ранее произведенных основных фондов в ценах действующих лет. Восстановительная стоимость придается основным фондам в момент их переоценки, сроки проведения которой утверждаются правительством РФ.

Остаточная стоимость  основных средств – это часть не возмещенной стоимости, которая еще не перенесена на произведенный продукт.

Место на рынке: 

ООО "АмRеst" - один из крупнейших игроков российского рынка общественного питания.

Для наглядности  эта информация будет представлена в таблицах и графиках. 

 
 

 
 
 

     1.4. Система управления:

Структура управления организации:

     Ресторана: 

 
 

Оценка  эффективности управления:

     Все  должности соответствуют требованиям данной компании, обеспечивают выполнение необходимых функции и не требует внесения изменений в их структуру

     Мероприятия последнего времени, направленные на повышение  эффективности деятельности организации  в целом и управления в частности:

 

     2. ФАКТОРЫ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

 

2. Внешняя среда  организации 

2.1 Характеристики внешней  среды 

факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение  одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему:

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Внешняя среда  не постоянна, в ней все время  происходят изменения. Многие исследователи  указывали, что окружение современных  организаций изменяется с нарастающей  скоростью. Однако при том, что эта  тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

2.2 Среда прямого  воздействия 

Среду прямого  воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это  окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Поставщики (ОАО  «Хлебный дом»)

С точки зрения системного подхода организация  есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями  входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Всех поставщиков  можно разделить на несколько  групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы. Некоторые  организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь  проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

Капитал. Для  роста и процветания фирме  нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных  инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей  силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Основной заботой  современной организации стали  отбор и поддержка талантливых  менеджеров. Джордж Стейнер в своем  исследовании попросил руководителей  ряда фирм проранжировать по степени  важности для них 71 фактор применительно  к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы.[1, c.135] То, что повышение квалификации менеджеров оказалось, по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

Законы  и государственные  органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация  имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство  в рыночной экономике оказывает  на организации как косвенное  влияние, прежде всего через налоговую  систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать  не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество  местных органов управления. Дополнительно  усложняют дело регулирующие постановления  местных органов власти, число  которых также множится. Почти  все местные сообщества требуют  от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Потребители

(Целевая аудитория Pizza Hut: 25-39 лет, ведущие активный образ жизни, )

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его  мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.

Все многообразие внешних факторов находит отражение  в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты  :

Прямые- Итальянские рестораны: Сбарро, Мама Рома, Розарио.

Косвенные- точки  Fast food, и другие рестораны: Евразия, Япоша, Рис, Две палочки, McDonald’s.

Влияние на организацию  такого фактора как конкуренция  невозможно оспаривать. Руководство  каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов  и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно  понимать, что потребители — не единственный объект соперничества  организаций. Последние могут также  вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим  условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных  достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция  иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных  типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Преимущества  перед конкурентами:

• Продукты высочайшего качества
• Строгое соответствие стандартам.
• Обязательное исполнение моментов истины (Приведствие,посадка за стол и т.д.)
• Инновационное меню в рамках пицца-паста-салат
• Исключительное гостеприимство
• Новое меню каждые три месяца.

 
 

О Pizza Hut

«Кто  бы не хотел попробовать суп из раков, «пьяную» вишню с мороженым  и французский луковый суп  в месте, где обедать можно  в джинсах, без галстука, без бабочки, сидя рядом с любимой кинозвездой, заплатив за ужин вдвое меньше» - Мэрилин, смелая жена малоизвестного актера. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Предварительный  этап исследования  системы управления  предприятия

 

Не было гвоздя – подкова пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь  захромала – командир убит,

Конница разбита, армия бежит!

Враг  вступает в город, пленных не щадя,

Оттого  что в кузнице не было гвоздя…

С.Я. Маршак

Конечно, литературный классик слегка утрировал ситуацию, но, тем не менее, очень удачно показал, какими неожиданными и весьма плачевными последствиями может обернуться невнимание к мелочам. В контексте мотивации работников система нематериального стимулирования представляет собой «мозаику» из таких мелочей.

Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека, и при каких условиях он может давать сверхрезультаты?

Идеальная ситуация – когда работник сам хочет – сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности не существует [5].

Поэтому у компаний всегда, а сегодня – и особенно завтра – есть острая потребность  в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как  лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь [3, с.262].

На собеседованиях часто задают вопрос кандидатам: «Каким Вы видите идеальное место работы?» Первое, что говорят практически все – это «хороший коллектив и благоприятная психологическая атмосфера», потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода (причем об этом говорят ни актеры, ни художники, а секретари и бухгалтеры).

И во что практически  невозможно поверить – почти никто  при ответе на этот вопрос не упоминает  о заработной плате, премии и социальном пакете! Разумеется, не потому, что эти  пункты не входят в представление человека об идеальном месте работы. Как раз наоборот, об этом не говорят как о самих собой разумеющихся вещах, которые в общественном понимании и составляют основу привлекательной работы.

Как говорится, не в деньгах счастье, но их постоянно  не хватает на то, в чем оно. Ведь не случайно А.Маслоу поставил в основание своей пирамиды потребности человека в пище, одежде (т. е. как раз то, что покупается за деньги). Поэтому абсолютно естественно, что в подавляющем большинстве случаев первоначальным критерием выбора места работы будет именно денежная составляющая. Согласитесь, что весьма странно строить крышу дома, не заложив фундамент.

                                        Самовыражение

                                                    (самореализация) 

                                  Потребность в признании

                           (власть, достижение, статус) 

                 Потребность в принадлежности

                             

                    Потребность в безопасности

               

                        Физиологические потребности 

В связи с  этим напрашивается мысль, что такой  вид мотивации, как нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному  вознаграждению за труд. Я бы сказала, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

В научной литературе достаточно много сторонников такого же мнения; причем удивительно, что  основные теории мотивации были разработаны  еще более чем полвека назад, однако до сих пор признаются психологами в качестве основополагающих и по-прежнему в полной мере применимы к современной действительности.

После создания Абрахамом Маслоу в 40-е годы всем известной теории мотивации, во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?»

Согласно выводам  Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал.

1. Гигиеническими  факторами:

политика фирмы  и администрации;

условия работы;

заработок;

межличностные отношения с начальниками, коллегами  и подчиненными;

степень непосредственно  контроля за работой.

2. Мотивацией:

успех;

продвижение по службе;

признание и  одобрение результатов работы;

высокая степень  ответственности;

возможности творческого  и делового роста.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [4, c.411].

Заметим, что  в классификации Герцберга присутствует всего лишь один материальный фактор – заработок, который относится  к группе гигиенических. Все остальное  – нематериально, причем нематериальные факторы присутствуют в обеих группах. Таким образом, с точки зрения Герцберга, не все нематериальные факторы являются лишь приятным дополнением к «денежной основе», без многих из них человек сразу же ощутит не просто дискомфорт, а серьезную неудовлетворенность работой.

Для получение информации «из первых рук» был проведен опрос для персонала.

 

Анкета для персонала:

1. Определите по 10-балльной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность. 
 
• Самостоятельность в работе. 
• Стабильная работа без угрозы увольнения. 
• Возможность повышать профессиональный опыт. 
• Работа в подчинении авторитетного руководителя. 
• Справедливая оценки работы. 
• Возможность видеть результаты своего труда. 
• Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем. 
• Достаточная информация о том, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании. 
• Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества. 
• Возможность видеть результат своего труда.

 
Анкета для руководства:

Что на Ваш взгляд мотивирует персонал на эффективную работу? 
 
- деньги 
- престиж компании 
- возможность самореализации 
- благоприятный климат в коллективе 
- другое 
 
Проводите ли вы аналитическую работу с увольняющимися сотрудниками? 
 
- да 
- нет 
- зависит от того, кто увольняется 

1. Определите по 10 бальной системе факторы, которые повышают мотивацию ваших сотрудников. 
• Самостоятельность в работе. 
• Стабильная работа без угрозы увольнения. 
• Возможность повышать профессиональный опыт. 
• Работа в подчинении авторитетного руководителя. 
• Справедливая оценки работы. 
• Возможность видеть результаты своего труда. 
• Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем. 
• Достаточная информация о том, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании. 
• Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурент¬ные преимущества. 
• Возможность видеть результат своего труда.

     4.Требования  к выбранной проблемной

     области

Представляю несколько  пунктов, которые ,на мой взгляд, должны быть в «Идеальной» нематериальной мотивации. 

• Карьерный рост и кадровые перестановки

Мотивирующий  эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании  с индивидуальными беседами с  сотрудниками известен большинству руководителей.

Я не стану относить этот пункт к чистому виду нематериального стимулирования. Дело в том, что карьерный рост в сознании подавляющего большинства людей ассоциируется прежде всего с большей заработной платой и бонусами.

Но действительно  есть в карьерном росте и важнейший момент нематериального стимулирования, который заключается в удовлетворении потребности во власти и самореализации. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей).

Особенно действенным это является для менеджеров среднего звена, ведь чем выше уровень бизнесмена или менеджера, значительнее сила его личности, тем большую роль в его системе мотивации играет мотив самоактуализации, желание что-то изменить в мире . Поэтому расширение диапазона прав и обязанностей, которым сопровождается повышение по службе, представляет собой огромную ценность для работников такого уровня.

• Корпоративные мероприятия

Их ждут, их любят, по ним скучают… Корпоративные мероприятия  – один из самых затратных видов нематериального стимулирования. Но, даже идя на увольнение персонала и сокращая зарплатный и тренинговый фонды, урезая расходы на рекламу, компании, тем не менее, устраивают праздничные вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей со всех городов, периодически вывозят весь состав фирмы в увеселительные зарубежные поездки и неустанно твердят о формировании корпоративной культуры и создании и поддержании командного духа.

Уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции.

Корпоративные мероприятия интересны тем, что  удовлетворяют целый набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно общения, и  даже самый «замкнутый» работник обязательно находит себе компанию.

Во-вторых, для  отдела по работе с персоналом корпоративные праздники могут и должны выполнять определенные диагностические функции. Например, всегда очень заметно выявляются неформальные лидеры, вокруг которых на праздниках собираются кучки коллег. Если менеджер по персоналу – хороший психолог, то, понаблюдав за тем, как работник ведет себя в неформальной обстановке, можно сделать множество интереснейших выводов о его характере, темпераменте и т.п. Офисная атмосфере сковывает нас жесткими рамками делового этикета, здесь же каждый может быть сам собой, здесь работает еще один мощный стимул: показать себя с тех сторон, с которых тебя не знают коллеги по работе. Не у каждого хватит смелости на рабочем месте продемонстрировать свой великолепный оперный голос или показать всем, что пять лет, проведенных в школе танцев, не прошли даром. А если уж не себя показать, так на других посмотреть!

На основании собственных наблюдений, могу сказать, что ярче всех на праздниках выглядит обслуживающий персонал (техники, уборщицы и т.п.), т. е. люди, у которых нет возможности на работе носить элегантную, красивую одежду. И, наоборот, какое счастье для офисных работников скинуть туфли на каблуках и, надев джинсы с футболкой, выехать на шашлыки за город! Кажется, какая ерунда, а на самом деле, чтобы отдохнуть от «тяжести» рабочего облика, эта кратковременная смена имиджа жизненно необходимо людям. Где как ни на корпоративных праздниках возможны такие перевоплощения!?

Как и в любом  деле, в увлечении корпоративными мероприятиями надо знать меру. Устраивая  праздники по поводу и без –  серьезный риск получить обратный эффект: вместо желания сотрудников работать в полную силу на благо любимой компании, работа превратится в бесконечную тусовку.

• Общение и отношения в коллективе, корпоративная культура

Элтон Мэйо был  одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал  как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 – 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 – 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами, по эффективности не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился за помощью к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждений за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Описанный выше эксперимент с прядильщиками  укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно  принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности».

Данный пример еще раз показывает, что особую важность приобретает грамотная  политика компании в выстраивании корпоративной  культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам будет приятно и комфортно работать.

Особенностью  нематериального стимулирования является и то, что большинство его видов  практически невозможно закрепить  формально, в официальных документах. Это относится и к атмосфере  в коллективе. Одно дело создать  идеальный «Кодекс Корпоративной Культуры» на бумаге и совсем другое – воплотить все эти принципы в жизнь. Ведь обязанности работника в смысле его поведения в коллективе прописать в документах практически невозможно. Конечно, можно написать во всех должностных инструкциях примерно следующее: «запрещено бросать косые взгляды на коллег по службе, распускать злые сплетни о непосредственном начальнике и использовать нецензурные выражения при общении с подчиненными». Но у нормального человека ничего кроме смеха и недоумения эта фраза не вызовет.

Таким образом, тонкая материя под названием  «корпоративная культура» выплетается  не только руководителем, но каждым членом коллектива в отдельности. Тут вступает в силу мастерство менеджера по подбору  персонала, который, прежде чем привести на собеседование кандидата к начальнику подразделения, даст последнему свои рекомендации не только касательно профессиональной пригодности потенциального работника, но и относительно его соответствия корпоративной культуре. Бывает, что суперпрофессионал своего дела не может влиться в коллектив из-за своего невероятно тяжелого характера, отчего снижается эффективность внутренних коммуникаций, возрастает нервозность и раздражительность всего коллектива, может резко упасть производительность труда. И если руководитель готов пойти на такой риск, то его задача, взяв на работу «опасного» кандидата, вылепить из него «своего» работника по принципу «вода принимает форму сосуда, а не наоборот».

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности,  потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Принципы организационной культуры, сформулированные, например, в девизе компании, должны быть понятны каждому, ни в коем случае не допускать разночтений и желательно быть «яркими» и хорошо запоминающимися.

• Имидж фирмы, корпоративная символика и аксессуары

Известно, что  наличие такого арсенала нередко  весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика [3, c.98]. В большинстве случаев эти факторы являются частью корпоративной культуры организации, но, учитывая их собственную значимость, заслуживают выделения в независимый блок. 
 

     5. Основной этап  исследования системы управления предприятием

Для определение более точной проблемы стимулирование персонала, необходимо провести более подробное анкетирование (приведены в приложении №2 и №3)

Благодаря данным анкетам, я выяснила, что у компании действительно серьезные проблемы с мотивированием сотрудников (в частности с нематериальным)

Основные проблемные зоны организации:

• Общение с руководством.
• Отсутствие нематериального поощрения (Путевки.)
• Проведение корпоративных праздников (2 раза в год)
• Долгий карьерный рост.
• Редкое поощрение сотрудников.

Не смотря на все проблемы компании большинство  сотрудников:

• В ближайшее время не собирается увольняться.
• Верит в дальнейший успех компании
• Доволен коллективом и графиком работы.
• Верит в перемены к лучшему.

Благодаря этим анкетам можно сделать вывод, что нам есть куда стремиться, и  то что сотрудники ждут этих изменений. 
 
 
 
 
 

6. Разработка предложений  по совершенствованию системы управления.

• Одним из видов делегирования полномочий может быть возможность участия в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности. (Например: назначить одного из сотрудников, подающих надежду, ответственным за создание стенгазеты)
• Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха. (Например: Подарок сотруднику, который прошел проверку тайным покупателем на 100%)
• Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. (Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.)
• Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.( На собрании благодарить сотрудников, которые  выделились)

 
 
 
 
 

7. Оценка эффективности  внедрения предложений.

Благодаря усовершенствованию системы нематериального стимулирования можно добиться:                                                                   

Таблица 1. Интересы основных участников трудовых отношений  при разработке и внедрении систем стимулирования.

 

  

     8. Разработка мероприятий  по внедрению

     предложений.

 

Не кормите  рыбу мороженым! 

При внедрении  системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:  
 
Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.  
 
Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.  
 
От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.  
 
В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.  
 
Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы. <="">

Советы менеджеру  по развитию персонала:

• Ожидать лучшего от людей, которыми руководите.
• Замечать потребности другого человека
• Высоко устанавливать планку совершенства
• Создавать среду, в которой неудача не означает поражения
• Использовать образцы, чтобы стимулировать успех
• Оказывать уважение и хвалить за достижения
• Использовать сочетания позитивного негативного усиления
• Умерено использовать потребность в соревновании
• Награждать сотрудников
• Позволять, чтобы в группе происходили «бури»

Стараться поддерживать собственную мотивацию на высоком  уровне

Серьезных проблем  при внедрении системы мотивирования  не должно возникнуть, сотрудники достаточно молодые (студенты, молодые специалисты) и хорошо относятся к изменениям в организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• http://spb-tei.ru/2009/05/28/analiz-strategicheskikh-faktorov.html
• http://student.km.ru/ref_show_frame.asp?id=A4CA9ED4C9F74216BD95371AD951D666
• Статья «МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ»
• Статья «Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала.» Евгений Добролюбов
•   http://www.hrm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=foto_with_nav&category=8&sort=  
• Ассоциация специалистов по работе с персоналом, 5-е заседание 20 июля 1999 года, http://www.ancor.ru (дата посещения сайта 12.03.2004).
• Богдановский Ф. «Незаменимых нет», или куда уходят профессионалы, http://www.iteam.ru (дата посещения сайта 05.05.2004).
• Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л.Кроль, Е.Пуртова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002. – 464 с. – (Психология и бизнес).
• Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
• Сергеева О. Парадоксы мотивации. Слово – эксперту, http://www.uhr.ru (дата посещения сайта 19.04.2004).
• Чемеков В. Этот материальный нематериальный мир // Кадровый вестник, №7, 2000.
• Мотивация и стимулирование AmRest

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложения.

№2

1.УДОВЛЕТВОРЕНЫ  ЛИ ВЫ, В ОБЩЕМ,  И ЦЕЛОМ СВОЕЙ  ЖИЗНЬЮ?

1. Вполне удовлетворен(а)

2. Скорее удовлетворен(а), чем нет.

3. Не могу сказать, удовлетворен(а) или нет.

4. Скорее не  удовлетворен(а).

5. Совершенно  не удовлетворен(а).

2.УДОВЛЕТВОРЕНЫ  ЛИ ВЫ, В ЦЕЛОМ,  СВОЕЙ НЫНЕШНЕЙ  РАБОТОЙ?

1. Вполне удовлетворен(а)

2. Скорее удовлетворен(а), чем нет.

3. Не могу  сказать, удовлетворен(а) или нет.

4. Скорее не  удовлетворен(а).

5. Совершенно  не удовлетворен(а).

3.КАК БЫ ВЫ  ОЦЕНИЛИ УВЕРЕННОСТЬ В ЗАВТРАШНЕМ  ДНЕ У СОТРУДНИКОВ ВАШЕЙ КАМПАНИИ?

1. Большинство  вполне уверенно.

2. Большинство  скорее уверенно, чем нет.

3. Большинство  затрудняется определить свою позицию.

4. Пожалуй, большинство  не уверенно.

5. Большинство  совершенно не уверено в завтрашнем  дне.

4.КАК  БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ  ПРАКТИЧЕСКУЮ НЕОБХОДИМОСТЬ,  ПОЛЕЗНОСТЬ ТОГО, ЧТО ВАМ ПРИХОДИТСЯ  ДЕЛАТЬ НА РАБОТЕ.

1. То, что я  делаю, действительно необходимо.

2. Не все, что  приходится делать, необходимо.

3. Приходится  делать много бесполезной работы.

5.С  ЧЕМ МОГУТ БЫТЬ  СВЯЗАНЫ ОСНОВНЫЕ  ПРИЧИНЫ НЕУВЕРЕННОСТИ  В ЗАВТРАШНЕМ ДНЕ  У СОТРУДНИКОВ  ВАШЕЙ КАМПАНИИ?

1. Они не совсем  готовы к тем условиям жизни,  в которых сейчас приходиться жить и работать.

2. Не уверенность  связанна с изменением их положения  в коллективе.

3. Основная причина  в том, что многие рассчитывают, что кто-то решит их проблемы, тогда как сейчас человек должен  сам создавать свою жизнь.

4. Большинство связывает свою неуверенность с отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

5. С особенностями  профессии, не защищающей от  возможной безработицы.

6. Другие причины  (назовите, пожалуйста, какие).  

6.КАК  БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ  ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ?

1. Положение  дел на фирме очень хорошее.

2. Скорее хорошее,  чем плохое.

3. Затрудняюсь  оценить.

4. Скорее плохое, чем хорошее.

5. Определенное  плохое.

7.КАК  БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ  КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ  ПРОДУКЦИИ НА ВАШЕМ  ПРЕДПРИЯТИИ?

1. Конкурентноспособность продукции высокая.

2. Конкурентоспособность  средняя.

3. Затрудняюсь  ответить.

4. Скорее продукция  неконкурентоспособна.

5. Определенно  неконкурентоспособна.

8.КАК  БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ  ОТНОШЕНИЕ РАБОТНИКОВ  ВАШЕЙ ФИРМЫ К  ТЕМ УСЛОВИЯМ, В  КОТОРЫХ ОНИ РАБОТАЮТ?

1. В целом  отношение положительное. Большинство  довольны существующими условиями.

2. Отношение  скорее положительное, чем отрицательное

3. Затрудняюсь  ответить.

4. Отношение  скорее отрицательное, чем положительное

5. В целом  отношение отрицательное. Большинство недовольны существующими условиями.

9.УДОВЛЕТВОРЕНЫ  ЛИ ВЫ ОРГАНИЗАЦИЕЙ  ТРУДА НА ВАШЕЙ  ФИРМЕ?

1. Вполне удовлетворен(а)

2. Скорее удовлетворен(а), чем нет.

3. Не могу  сказать, удовлетворен(а) или нет.

4. Скорее не  удовлетворен(а).

5. Совершенно не удовлетворен(а).

10.ВОЗНИКАЛА  ЛИ НА ВАШЕЙ  ФИРМЕ ЗА ПОСЛЕДНИЕ  ПОЛГОДА НЕОБХОДИМОСТЬ  СВЕРХУРОЧНЫХ РАБОТ?

1. Да, довольно  часто.

2. Возникала,  но редко.

3. Нет, не возникала.

11.ПРИХОДИТСЯ  ЛИ РАБОТНИКАМ  ФИРМЫ ВЫПОЛНЯТЬ  НЕСВОЙСТВЕННЫЕ ИМ  РАБОТЫ (ФУНКЦИИ)?

1. Да, приходится.

2. Нет, не возникала.

12.УДОВЛЕТВОРЯЕТ  ЛИ ВАС НЫНЕШНЯЯ  ПРОДУКТИВНОСТЬ ТРУДА  СОТРУДНИКОВ ФИРМЫ?

1. Вполне удовлетворяет.

2. Скорее удовлетворяет,  чем нет.

3. Не могу  сказать, удовлетворяет или нет.

4. Скорее не  удовлетворяет.

5. Совершенно не удовлетворяет.

КАЖДЫЙ  ИЗ НАС ИМЕЕТ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ  ОБ ИДЕАЛЬНОЙ ДЛЯ  СЕБЯ РАБОТЕ, НИЖЕ ПРИВЕДЕНЫ  НЕСКОЛЬКО ВЫСКАЗЫВАНИЙ О ТОМ, ЧТО ТАКОЕ  ХОРОШАЯ РАБОТА. ПОДУМАЙТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, В КАКОЙ  МЕРЕ КАЖДОЕ ИЗ НИХ  СООТВЕТСТВУЕТ ВАШЕМУ ПРЕДСТАВЛЕНИЮ О  ХОРОШЕЙ РАБОТЕ.

ВНИМАНИЕ! Против КАЖДОГО высказывания обведите номер в той колонке, которая совпадает с Вашем мнением.

А ТЕПЕРЬ ПОГОВОРИМ  ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА

УСТРАИВАЕТ ЛИ, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, СОТРУДНИКОВ ВАШЕЙ  ФИРМЫ ВЕЛИЧИНА ИХ ЗАРАБОТКОВ?

33. А ВАС ЛИЧНО  УСТРАИВАЕТ ВЕЛИЧИНА  ВАШИХ ЗАРАБОТКОВ?

1. Да, устраивает.

2. Скорее да, чем нет.

3. Не могу  сказать.

4. Пожалуй, не  устраивает.

5. Совершенно  не устраивает.

34. МНОГИЕ ЛИ РАБОТНИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ИМЕЮТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЗАРАБОТКИ?

1. Дополнительные  заработки имеют большинство  работников.

2. Дополнительные  заработки имеют около половины  работников.

3. Дополнительные  заработки имеет небольшая часть  работников.

4. Затрудняюсь  ответить.

СЧИТАЕТЕ  ЛИ ВЫ, ЧТО ОПЛАТА ТРУДА РАЗНЫХ КАТЕГОРИЙ  РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ  СПРАВЕДЛИВА ПО ОТНОШЕНИЮ  К ИХ ТРУДОВОМУ  ВКЛАДУ?

ДАВАЙТЕ СНОВА  ВЕРНЕМСЯ К ВАШЕЙ РАБОТЕ.

КАКИЕ ТРЕБОВАНИЯ ВЫ ПРЕДЪЯВЛЯЕТЕ К СВОЕЙ РАБОТЕ ( в реальных жизненных условиях, исходя из Ваших возможностей)?

НАСКОЛЬКО КАЖДОЕ ИЗ ТРЕБОВАНИЙ ВАЖНО ДЛЯ ВАС ЛИЧНО?

НАСКОЛЬКО ВАША РАБОТА ПОЗВОЛЯЕТ КАЖДОЕ ИЗ НИХ УДОВЛЕТВОРИТЬ?

В КАЖДОЙ СТРОЧКЕ  СПРАВА И СЛЕВА СДЕЛАЙТЕ ПО ОДНОЙ  ОТМЕТКЕ

Требования для  меня Работа мне позволяет

удовлетворить их

41.СЧИТАЕТЕ  ЛИ ВЫ, ЧТО СУЩЕСТВУЮЩИЙ  РАЗМЕР ОПЛАТЫ  ТРУДА ПОБУЖДАЕТ  ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ  ЭФФЕКТИВНО РАБОТАТЬ?

1. Да.

2. Скорее да, чем нет.

3. Затрудняюсь  ответить.

4. Скорее нет,  чем да.

5. Нет.

НАСКОЛЬКО РАЗМЕР ЗАРАБОТКА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАВИСИТ….

ОЦЕНИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, КАЖДЫЙ ВАРИАНТ 

46.БЫЛ  ЛИ У ВАС НА  ПРЕДПРИЯТИИ ЗА  ПОСЛЕДНЕЕ ПОЛУГОДИЕ  СЛУЧАИ ЗАДЕРЖКИ  ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ?

1. Да, были неоднократно.

2. Да, был один  такой случай.

3. Задержек зарплаты  не было.

47. ПРОВОДИТЬСЯ ЛИ  НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ  ИНДЕКСАЦИЯ ЗАРАБОТНОЙ  ПЛАТЫ?

1. Да, проводится  по мере инфляции.

2. Да, проводится  в связи с увеличением минимальной  заработной платой.

3. Да, проводится при наличии у предприятия средств на повышение оплаты труда.

4. Индексация  заработной платы не проводится.

76.ПРЕДСТАВЬТЕ  СЕБЕ, ЧТО РАБОТНИКАМ  ВАШЕЙ ФИРМЫ ПРИШЛОСЬ  БЫ ВЫБРАТЬ НОВУЮ  РАБОТУ, КАКОЙ ИЗ  ПЕРЕЧИСЛЕННЫХ ВАРИАНТОВ,  ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ПРЕДПОЧЛО БЫ БОЛЬШИНСТВО?

1. Спокойную,  размеренную, без большого напряжения, работу на постоянном рабочем  месте, где заранее известно, что  и как надо делать, а заработок  в основном стабилен.

2. Интенсивную  работу на постоянном рабочем  месте, где, если выкладываешься, то и зарабатываешь.

3. Разнообразную  работу с неожиданными ситуациями, из которых надо самому искать  выход, при гарантированном уровне  оплаты.

4. Работу, связанную  с риском, где если плохо соображаешь  – прогоришь, а если повезет  – получишь весомый результат.

ПАДЕНИЕ ОБЪЕМОВ  ПРОИЗВОДСТВА НА МНОГИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРИВОДИТ К ТАК НАЗЫВАЕМОЙ «СКРЫТОЙ БЕЗРАБОТИЦЕ». ЕСЛИ ТАКОЕ ЕСТЬ, ЛИБО МОЖЕТ БЫТЬ НА ВАШЕЙ ФИРМЕ, ТО ЧТО  ВЫ СЧИТАЕТЕ ПРАВИЛЬНЫМ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ………

80.БЫЛО  БЫ НА ВАШЕЙ  ФИРМЕ ЗА ПОСЛЕДНИЕ  ПОЛГОДА РЕАЛЬНОЕ  СОКРАЩЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ  РАБОТНИКОВ ПО  ИННИЦИАТИВЕ АДМИНИСТРАЦИИ?

1. Да, было.

2. Нет, не было.

3. Затрудняюсь  ответить.

ЕСЛИ  ТАКОЕ СОКРАЩЕНИЕ БЫЛО, ТО КАКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ  ОНО ИМЕЛО?

81.ОТНОШЕНИЕ  ОСТАВШИХСЯ РАБОТНИКОВ  К СВОИМ ОБЯЗАННОСТЯМ

1.Улучшилось 2.Ухудшилось 3.Не изменилось

82.НАПРЯЖЕННОСТЬ В ОТНОШЕНИЯХ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ

1.Усилилась 2.Снизилась  3.Не изменилась

83.СИТУАЦИЯ  С ОПЛАТОЙ ТРУДА

1.Улучшилось 2.Ухудшилось 3.Не изменилось

84.ЕСЛИ  БЫЛИ ДРУГИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ,  НАЗОВИТЕ ИХ, ПОЖАЛУЙСТА

85.КАК  БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ  СОСТОЯНИЕ ОТНОШЕНИЯ  МЕЖДУ АДМИНИСТРАЦИЕЙ  И РАБОТНИКАМИ НА ВАШЕЙ ФИРМЕ?

1. Отношения  полного взаимопонимания и сотрудничества.

2. Отношения  спокойные, без внутренней напряженности.

3. Затрудняюсь  ответить.

4. Отношения  напряженные, но не доходящие  до открытого конфликта.

86.СЧИТАЕТЕ  ЛИ ВЫ, ЧТО КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР НА ВАШЕЙ ФИРМЕ……

(выберите  только один вариант  ответа)

1. Регулирует  наиболее острые вопросы взаимоотношений  работников и администрации

2. Регулирует  в основном второстепенные вопросы.

3. Колдоговор  практически не играет никакой  роли в регулировании трудовых  отношений

4. На нашей  фирме колдоговор не заключался.

89. РАССКАЖИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, О СЕБЕ 

ВАШ ПОЛ 

1. Мужской 

2.Женский

90.ВОЗРАСТ (количество полных лет)

91.ОБРАЗОВАНИЕ

1.Н/среднее

2.Среднее (общее  или специальное)

3.Высшее и  н/высшее  

№3

Ф.И.О. __________________________________________________________________________________

Ваша  должность:_________________________________________________________________________

Образование: __________________________________________________Возраст:__________________

Стаж  работы в нашей  организации:________________________________________________________

Семейное  положение: _________________________ Дети (пол, возраст):__________________________

Каким образом пришли в  нашу организацию: __________________________________________________________________________________

По  Вашему мнению, с  какой целью была создана наша компания? Как Вы думаете, существуют ли на данный момент в компании согласованные представления: (Поставьте значок против каждого критерия взависимости от положительного или отрицательного ответа):

 

 

Какие конкурентные преимущества Вы видите в деятельности наших направлений  компании:  

_________________________________________________________________________________________

Считаете  те ли Вы, что при  введении формы совместных собраний представителей направлений и  сотрудников управляющей  компании будут давать больше идей по развитию компании, путей выхода из сложных ситуаций и т. д.?

- Да;

- Нет.  

Как Вам кажется  (Ваши ощущения), какое место среди компаний - конкурентов занимает наша компания? Поставьте галочку против каждого из критериев под то место, которое считаете.  

Направление _______________________:

 

 

Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны? Выберите и подчеркните одно, соответствующее Вашему мнению:

- Большинство  членов нашего коллектива –  хорошие, приятные люди;

- В нашем коллективе  – разные люди;

- Большинство  членов коллектива – люди малоприятные.   

Возникает ли у Вас когда-нибудь желание сменить  работу? Выберите:

- Да, часто;

- Иногда, редко;

- Нет, не возникает.   

Предположим, что по каким-то причинам Вы временно не работаете, вернулись бы Вы обратно на свое нынешнее место работы? Выберите:

- Да;

- Нет;

- Не знаю.  

Предположим, Вы самостоятельно не можете с чем-то справиться в своей работе (например, условия форс-мажора), к кому бы из членов коллектива Вы к первому обратились бы за помощью? ____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________   

И к кому точно за помощью не обратились бы?____________________________________  

Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у сослуживцев?

Назовите 2 - 3 фамилии ____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

Если  бы Вы собрались где-нибудь отдохнуть или  куда - нибудь сходить, то кого из сотрудников  пригласили:_____________________________________________________________________   

Какие из действий руководства  за последний год, полгода, месяц вызвали Вашу положительную оценку: ______________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________   

Какие действия имели отрицательную  оценку:______________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________   

Укажите, какие условия  труда Вас не удовлетворяют (выберите и подчеркните не более 3 факторов):

- Неудовлетворительная  заработная плата;

- Система наказаний  и правил;

- Отсутствие  продвижения по службе;

- Система контроля  деятельности;

- Методы управления, в - общем; 

- Отсутствие  обучения;

- Отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух;

- Неудобный режим  работы;

- Отсутствие  социальных благ (мат. помощь, ссуда,  мед. страховка, питание, отпуск  и т.д.);

- Другое (укажите) ___________________________________________________________________________   

Ваше  отношение к руководству  организации (выберите только 1 - 2 утверждения):

- Руководство  часто злоупотребляет своим служебным  положением; 
- Уважительное отношение, учитывающее мою личность, мои желания и способности;

- Осуществляет  помощь, поддерживает в работе; 
- Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам;

- Вполне демократичное  руководство; 
- Жесткое, слишком требовательное и принципиальное;

- Вполне адекватное, но иногда не учитывающее возможности  сотрудников и производственных ситуаций;

- Предоставляющее  слишком много свободы, порой  где не нужно;

- Другое_________________________________________________________________________________   

Если  у Вас есть также  непосредственный руководитель, то оцените его стиль руководства (1- 2):

- Руководитель  часто злоупотребляет своим служебным  положением; 
- Уважительное отношение, учитывающее мою личность, мои желания и способности;

- Осуществляет  помощь, поддерживает в работе; 
- Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам;

- Вполне демократичное  руководство; 
- Жесткое, слишком требовательное и принципиальное;

- Вполне адекватное, но иногда не учитывающее возможности  сотрудников и сложности производственных  ситуаций;

- Предоставляющее  слишком много свободы, порой где не нужно;

- Другое_________________________________________________________________________________   

Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (от 1-го до 5-ти) степень развития перечисленных ниже качеств у руководства  компании: от 5 – качество развито очень сильно до 1 – качество совсем не развито:

Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (от 1-го до 5-ти) степень развития перечисленных ниже качеств у непосредственного  руководителя: от 5 –  качество развито  очень сильно до 1 – качество совсем не развито:

 

 

Что больше всего нравится в Вашей работе (проранжируйте:от 1- самое значимое до 10 – наименее):

____Хороший, дружный  коллектив;

____Хорошее руководство;

____Сама работа;

____Возможность  вырасти на более высокую должность;

____Мои результаты  труда ценятся в компании;

____Достойная  зарплата;

____Стабильность  организации;

____Самостоятельность,  независимость в работе;

____Направление  деятельности организации;

____Условия труда.   

Иногда  в направлении _________________ происходит пердоставление неудовлетворительного качества услуг . По Вашему мнению, это происходит из – за (выбрать 1 или 2 причины):

- Отсутствия  четких инструкций и нормативов  как делать правильно;

- Невнимательности  и рассеянности работников;

- Несоответствующего  качества средств и неправильного  оборудования;

- Большого объема  работы и усталости сотрудников;

- Возможно, неправильно  выстроена система контроля качества  и результатов работы сотрудников;

- Возможно, сотрудников  не устраивают какие-либо условия труда и они не хотят «напрягаться»;

- Несоответствующая  квалификация персонала;

- Другое________________________________________________________________________________   

У направления «_________»  в последнее время  существует стагнация в росте

продаж  и прибыли, выскажите  точку зрения на данную ситуацию (выберите 2 утверждения):

- Более выгодные  условия у конкурентов;

- Отсутствие  пересмотра стратегии конкуренции  и политики привлечения клиентов, поиска новых рынков сбыта,  выделения наиболее выгодных и оборотных позиций и т. д.

- Некоторая пассивность  сотрудников отдела;

- Неблагоприятная  ситуация на рынке, низкий спрос;

- По моему  мнению, дела отдела идут вполне  хорошо;

- Возможно, для  сотрудников не создана правильная  система мотивации и оценка деятельности;

-Другое _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________   

Как вы думаете, в чем  заключается основная цель Вашей работы?

Какие Ваши обязанности  на рабочем месте  (распишите):

1. __________________________________________________________________________

2. __________________________________________________________________________

3. __________________________________________________________________________

4. __________________________________________________________________________

5. __________________________________________________________________________

6. __________________________________________________________________________   

Как правильней их видите Вы (что бы убрали или добавили):

1. _____________________________________________________________________________________

2. _____________________________________________________________________________________

3. _____________________________________________________________________________________

4. _____________________________________________________________________________________

5. _____________________________________________________________________________________

6. _____________________________________________________________________________________   

Соответствуют ли Ваши обязанности  Вашим возможностям? Выберите:

- Да;

- Нет.  

Если  нет, что бы Вы хотели изменить? ____________________________________________  

Занимаетесь ли Вы обязанностями, которые, по сути, принадлежат  другим сотрудникам? Если «да», то какие  и каким сотрудникам  принадлежат:

_________________________________________________________________________________________   

Кто оценивает Вашу работу?____________________________________________________   

По  каким конкретным показателям (количественным/качественным) оценивается Ваша работа?

1. _____________________________________________________________________________

2. ____________________________________________________________________________

3. ____________________________________________________________________________

4. ___________________________________________________________________________

5. ____________________________________________________________________________   

Справедливо ли оценивается Ваш  труд?

- Да;

- Нет.

Если  «нет», то как он должен оцениваться?_____________________________________

___________________________________________________________________________

Достаточно ли у Вас полномочий для эффективного выполнения своих обязанностей и самостоятельного принятия решений?

- Да;

- Нет.  

Если  «нет», то каких конкретно  не хватает?

____________________________________________________________________________

За  что Вы несете ответственность в своей работе?

_________________________________________________________________________________________   

Кто выполняет за Вас  работу, если Вы отсутствуете на рабочем месте:_________________  

Считаете  ли Вы что нужная информация или необходимые принадлежности приходят не вовремя, с опозданием:

- Да и это  мешает моей результативности;

- Нет, все  всегда говорят и дают мне  вовремя.  

Какие проблемы существуют в Вашей работе, не зависящие от выполнения Ваших обязанностей?

_______________________________________________________________________________ 

Каких результатов Вы могли  бы достичь при  более благоприятных  условиях? _________________________________________________________________________________   

Чему  Вы хотели бы научиться или повысить квалификацию (конкретные темы)? __________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

На  Ваш взгляд, в чем  Ваш вклад в  общий успех организации? _________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________   

Кем хотели бы стать в  будущем в нашей  организации или  чем заниматься?

_________________________________________________________________________________   

Представьте, что Вам представилась  уникальная возможность  временно заняться управлением  компании, что бы Вы изменили в работе компании в целом  и в работе сотрудников, что нового привнесли, от чего отказались бы?

_________________________________________________________________________________   

_________________________________________________________________________________________

Какие проблемы в работе с персоналом есть в нашей компании, на которые следует обратить внимание:  

_______________________________________________________________________________   

Какую личную помощь Вы могли  бы внести в совершенствование  производства, повышение эффективности работы, качества, улучшение условий труда: