Инновационный менеджмент в фармацевтической компании

 

    . внедрение нового  продукта на уже охваченный  деятельностью фирмы

      сегмент  рынка

 

    . внедрение уже  известного продукта фирмы на  новый для фирмы сегмент

      рынка

 

    . внедрение нового  продукта на новый для фирмы  сегмент рынка

 

Необходимо отметить, что  предметом дальнейшего анализа  является

деятельность российского  подразделения (представительства  или дочернего

предприятия) иностранной  фармацевтической компании в России как типичного

субъекта инновационного менеджмента на российском фармацевтическом рынке,

независимо от того, является ли инновация местной инициативой  или исходит

от головного отделения  компании.

 

В ходе реализации инновационного проекта перед руководством фирмы  неизбежно

возникают разнообразные  проблемы, как правило, включающие:

 

    . финансовый дефицит

 

    . кадровый дефицит

 

    . особенности нормативно-правовой  базы

 

    . внутренняя готовность  руководства компании к переменам

 

    . несоответствие  организации фирмы новым задачам

 

    . непригодность  глобальной стратегии корпорации  в реалиях российского

      рынка

 

Дефицит финансовых ресурсов не является уникальной проблемой инновационного

менеджмента. Эффективная  деятельность любой организации  требует максимально

эффективного использования  имеющихся средств, и высвобождение  части их для

нового проекта, экономическая  эффективность которого еще неизвестна,

требует готовности руководства  фирмы к принятию решений, сопряженных  с

риском.

 

Столь же постоянно действующим  фактором является и кадровый дефицит.

Исторически сложилось так, что костяк менеджмента российских подразделений

иностранных фармацевтических компаний формировался из людей с  медицинским

(иногда фармацевтическим) образованием. Необходимые для успешной

деятельности знания в  области экономики и менеджмента  пополнялись в ходе

корпоративных программ обучения, самообразования и образования  на рабочем

месте, а также, особенно в  последние годы, дополнительного  образования

(заочного или вечернего). В условиях постоянного роста  числа участников

фармацевтического рынка  руководство компании должно отвечать на вопросы по

кадровому обеспечению любой  инновации: «Кто будет это делать? Как

мотивировать имеющийся  персонал выполнять новые задачи? Нужны ли новые

сотрудники? Если да, то какие? Как искать новых сотрудников?». Особую

сложность кадровой проблеме придает то, что иногда инновации  затрагивают

области, в которых раньше никто не работал, и квалифицированных

специалистов в это  области нет по определению. Типичный пример такой

ситуации – деятельность американской фирмы Пфайзер, которая в конце

девяностых внедряла на российский рынок Виагру® - лекарство от мужской

эректильной дисфункции. Отсутствие квалифицированных кадров, которые могли

бы работать именно на этом сегменте рынка, стало одной из причин трехлетней

убыточности проекта (впрочем, вполне скомпенсированной прибылями  от продаж

последних двух лет).

 

Особенности российского  законодательства также не являются проблемой,

уникальной для инновационной  деятельности. Тем не менее, следует  отметить,

что риск очень быстрого воспроизведения  инновации на российском

фармацевтическом рынке  весьма велик: существующее законодательство не

защищает производителя  нового лекарства от появления копий: по

существующему положению, охрана прав интеллектуальной собственности  может

касаться способа получения  вещества, но не его структурной  формулы, т.е.

воспроизведение новой молекулы, являющейся действующим веществом  нового

лекарства, делается возможным  с момента появления этого  лекарства на рынке.

Поэтому, планируя внедрение  нового лекарства на российский рынок,

руководство компании должно оценить риск появления копий, воспроизведенных

лекарств. Такой риск определяется доступностью технологии производства,

доступностью сырья, предполагаемым объемом сбыта, и т.д. Отдельно нужно

упомянуть, что регистрация  воспроизведенных лекарственных средств  в России

происходит при одобрительном  отношении государственной власти – генерики

дешевле оригинальных препаратов.

 

Внутренняя готовность руководства  компании к переменам является ключевой

проблемой любой инновационной  деятельности. Осознание необходимости

изменений и желание их осуществить – это фундамент, без которого любой

проект обречен на провал. В случае новаций по местной инициативе это

положение очевидно – без  воли головного отделения компании они невозможны.

Впрочем, краткая история  фармбизнеса в России полна провалов инновационных

проектов, начатых по инициативе зарубежных штаб-квартир (часть этих

провалов замаскирована, что не меняет их сущности).

 

Несоответствие организации  фирмы новым задачам – это  круг проблем, с

которыми руководство  компании сталкивается при любом  значительном изменении

в деятельности компании. Так, при внедрении нового продукта часто  возникает

необходимость в изменении  структуры компании, и в первую очередь

подразделений маркетинга и  сбыта. При этом в зависимости  от места нового

продукта в продуктовом  портфеле компании и его сбытового  потенциала может

быть принято решение  о выделении относительно обособленных маркетинговых и

сбытовых подразделений, сфокусированных на новом продукте (что делается

нечасто), или вычленении подразделений в службах маркетинга и сбыта по

группам продуктов, объединенных по какому-либо существенному признаку

(например, общность целевой  группы при продвижении – онкологическая  группа,

или общность товаропроводящего  канала – госпитальная группа, или  общность

приемов продвижения –  безрецептурная группа). Наиболее сложной  задачей

перестройки сбытового подразделения  фирмы является нахождение компромисса

между «географическим» и  «продуктно-специализированным» принципами

организации. «Географический» подход (например, один сотрудник службы сбыта

на пятьсот тысяч населения) обеспечивает максимальную равномерность

воздействия на выбранные  целевые группы. С другой стороны, «продуктно-

специализированный» подход (например, один сотрудник службы сбыта  на

двадцать онкологических центров с отделениями химиотерапии) позволяет

добиться максимальной эффективности  воздействия на целевые группы. История

показывает, что подобные структурные перестройки в компаниях  редко бывают

безболезненными, поэтому  отдельной задачей руководства  компании является

прогнозирование и профилактика возможных конфликтов между подразделениями  и

внутри подразделений, а  при возникновении - их разрешение с  минимальным

ущербом для фирмы.

 

Вероятно, самым сложным  для восприятия руководством головных подразделений

иностранных фармацевтических фирм аспектом инновационной деятельности в

России является непригодность  глобальной стратегии корпорации в  реалиях

российского рынка. Особенности  отечественного рынка лекарств требуют

обязательного учета при  планировании новаций. К таким особенностям

относятся:

 

    . Структура потребления  лекарств, существенно отличающаяся  от «обычной»

      для большинства  западных стран. Наибольшую долю  рынка в России имеют

      лекарства  с более чем 30-летним стажем  существования на рынке,

      овеянные  традициями поколений врачей  и пациентов, окруженные мифами  об

      эффективности  и безопасности. Такие лекарства  (самый яркий пример – Но-

      шпа®) далеко не всегда обладают научно доказанной эффективностью и

      безопасностью,  но традиционность их применения  обеспечивает им

      многолетнее  успешное существование на рынке  при весьма скромных

      усилиях  по их продвижению. С другой  стороны, многие препараты, плоды

      новейших  разработок, являющиеся лидерами  продаж в других странах,

      занимают  весьма скромные места в российских  рейтингах.

 

    . Размытость «рецептурного»  и «безрецептурного» сегментов  рынка. При

      формальной  их разграниченности (Закон о лекарственных средствах,

      регистрационная  процедура, организация аптечного  дела) подавляющее

      большинство  рецептурных средств доступны  конечному потребителю и без

      рецепта.  Поэтому введение нового продукта  на рынок должно проводиться

      с учетом  соотношения «рецептурной» и  «безрецептурной» составляющих

      соответствующего  сегмента рынка. Часто при этом  руководство компании

      может самостоятельно (в определенных рамках) выбирать  позиционирование

      продукта  и, соответственно, методы его  продвижения.

 

    . Избирательный  консерватизм рынка – своеобразное  проявление «загадочной

      русской  души». Уже упоминавшиеся традиционные («народные») лекарства

      устойчиво  удерживают лидирующие позиции  на рынке, и потеснить их

      удается  далеко не всегда. Например, даже  через 10 лет после начала

      активной  рекламы обезболивающих и жаропонижающих  средств, огромная

      часть рынка  по-прежнему принадлежит метамизолу (действующее вещество

      анальгина,  баралгина, многочисленных комбинированных  препаратов), хотя

      ни один  производитель метамизола его никогда не рекламировал

      (единственное  исключение – Пенталгин®, комбинированный  препарат

      российского  производства ICN Pharmaceuticals). Мало того, Россия

      остается  в числе немногих стран, где  метамизол по-прежнему разрешен к

      свободному  использованию – в США и  Западной Европе его использование

      запрещено  или строго ограничено в связи  с тяжелыми побочными

      эффектами.

 

      Другой пример  консерватизма – структура рынка  лекарств для лечения

      депрессии.  Этот сегмент, как и 20 лет  назад, на 75% занят весьма

      эффективными, но обладающими множеством неприятных  побочных эффектов

      препаратами  – трициклическими антидепрессантами. Около десяти лет

      интенсивных  усилий нескольких крупных иностранных  фармацевтических

      компаний  по внедрению новых препаратов (селективных ингибиторов

      обратного  захвата серотонина) привели к интересному эффекту: знание

      продукта  среди целевой группы (врачей-психиатров) во много раз

      превышает  его использование.

 

      Впрочем,  консерватизм рынка имеет именно  избирательный характер:

      например, бурный  рост соответствующих сегментов  рынка вызвало

      появление  медикаментов для лечения хронической  венозной

      недостаточности,  уже упоминавшейся выше мужской  эректильной

      дисфункции, хондропротекторов…

 

    . Небольшая роль  государства в лекарственном  обеспечении – еще одна

      особенность  российского рынка, требующая  учета при планировании

      новаций.  Так, уже упоминавшиеся выше  новые антидепрессанты оказались

      весьма ограничены  в объемах сбыта, потому что,  в отличие от США и

      Западной  Европы, не входят в перечни  средств, отпускаемых бесплатно

      или со  скидкой.

 

Таким образом, внедрение  новых фармацевтических продуктов  на российский

рынок лекарств требует учета  его особенностей, и может сопровождаться

появлением «локализованной  версии» глобальной стратегии продвижения

продукта. Несомненным достоинством такой «локализованной» стратегии

является ее приспособленность  к местным условиям, существенным недостатком

– выпадение местного рынка  из ряда маркетинговых мероприятий  с глобальным

охватом. Например, лекарство, которое во всем мире зарегистрировано как

рецептурное, может быть безрецептурным в России. С одной стороны, это

открывает компании богатые  возможности для рекламы, с другой, ограничивает

объем научной поддержки  лекарства.

 

 

Внедрение нового продукта на новый для фирмы сегмент рынка: история одного

успеха

 

Французская фармацевтическая фирма Пьер Фабр (Pierre Fabre Medicament)

появилась в России в начале девяностых, хотя ее продукты присутствовали на

рынке и до того – первая регистрация препарата фирмы  в СССР относится к

1978 году.

 

До 1995 года деятельность российского  подразделения фирмы обеспечивалась

государственными заказами на давно известные препараты, обеспечивавшие

около 90% оборота. Проведенная  тогда регистрация ряда новых  лекарственных

средств не привела к сколько-либо значимому объему их продаж, поскольку

служба маркетинга российского  подразделения фирмы находилась в зачаточном

состоянии и деятельность ее носила бессистемный и ненаправленный характер.

 

Поворотным в жизни  российского подразделения компании – А/О Пьер Фабр –