Характеристика немецкой модели менеджмента

     За небольшой промежуток времени политические и экономические различия вызвали различия в общественной культуре, которые дают о себе знать и в сегодняшней Германии. Так, например, менеджеры из бывшей ГДР демонстрируют более высокую степень избегания неопределенности (3,94) по сравнению с менеджерами Западной Германии (3,32). Этот факт можно объяснить продолжающимися и все еще значительными экономическими и политическими переменами после падения железного занавеса в 1989 году и последующего воссоединения Германии. Данный показатель отражает сложный характер перемен, и как следствие жители новых земель ожидают большей стабильности  в их жизни.

     Другое  различие между западно- и восточногерманскими  менеджерами обнаруживается по параметру   «ориентация на будущее». С одной стороны, по сравнению с западными, восточные немцы более критично воспринимают положение дел («как есть»), т.е. их показатель меньше, когда речь идет о шаблонах практической деятельности. С другой стороны, если имеются в виду представления об идеальном состоянии («как должно быть»), то для восточных немцев показатель ориентации на будущее оказывается выше. Такое ожидание больше относится к восточным немцам, для которых более высокий уровень жизни на Западе является притягательным образцом. В этом плане западные немцы более скептичны и склонны сохранять существующее положение дел.

     Различия в восприятии дистанции власти обуславливаются дискриминационным отношением к восточногерманским менеджерам и работникам со стороны их западных коллег. Многие руководители и менеджеры из бывшей ГДР в новых условиях не были продвинуты или были даже понижены в должности и заработной плате по сравнению с молодыми западногерманскими менеджерами. Капитализм с его акцентом на индивидуальных достижениях и высокой гибкости побудил восточных немцев задуматься об их коллективистских культурных традициях. После воссоединения начались годы конкуренции, перспективы на ближайшее будущее для восточногерманских менеджеров стали более угрожающими. 
 

     2.2 Особенности немецкой модели менеджмента 

     Наиболее  часто в сравнительных исследованиях  выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента:

• Стимулирование профессиональной подготовки: Характерная черта немецкой модели менеджмента - вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте, так и теоретическое обучение. Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. ^[6]
• Техническая  подготовленность менеджеров: Немецкие менеджеры известны как специалисты. Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.
• Уважительное отношение к компетентности: Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям.

Авторитет управленцев основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Немецкий подход состоит в том, что соответствующее образование является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж.

• Расширенный объем ответственности и полномочий: Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции.^[6]
• Лояльность менеджеров: Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей. В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений.
• Качество и инновации: Качество продукции является основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Стратегией было и остается техническое совершенствование и инновации. Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и НИИ и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований. ^[6]
• Эффективные трудовые отношения: Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.
• Формализованный производственный менеджмент: Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями и уделять

      3. НЕМЕЦКИЕ КОМПАНИИ НА РОССИЙСКОМ  РЫНКЕ

     3.1. Стратегии немецких компаний и германо-российских

     предприятий на российском рынке 

     В условиях современной экономики  Россия также стала одной из тех  стран, где определенную долю крупных фирм стали занимать иностранные корпорации, в частности немецкие. В связи с этим изучение немецкого менеджмента просто необходимо для принятия совместных решений на российско-немецких компаниях. Факторы, влияющие на успех управления совместными германско-российскими предприятиями, изучаются с 1999 года.

     Какие подходы к управлению персоналом прослеживаются на германских дочерних предприятиях, расположенных на территории Российской Федерации, рассмотрены в следующей таблице:^[4]

     Для анализа стратегий на российско-немецких предприятиях можно привести три примера управления на дочерних немецких предприятиях, иллюстрирующие разные виды стратегии по управлению фирмой.

     Пример 1: «Велла», Дзержинск) 

       В 1993 году крупный немецкий химический концерн купил большой цех бывшего союзного комбината химической промышленности. Стратегической целью сделки для немецкой стороны являлись производство и сбыт продукции на территории Российской Федерации. Материнским предприятием было обеспечено всё новое техническое оборудование. Персонал набрали из сотрудников комбината (вначале 40 человек, а к 2001 году 230).

     Предпритие  возглавили генеральный директор из России и главный менеджер по сбыту  из Германии. Производство и управление на заводе были структурированы так  же, как в материнской компании. Чтобы ускорить процесс обучения, российских линейных менеджеров направили  в Германию на головное предприятие  хозяев. В процессе внедрения на российском предприятии новых, кардинально  отличных от ранее принятых на комбинате, процессов и структур эти менеджеры  стали носителями и проводниками идей корпорации «Велла». Сразу после покупки германская сторона командировала в Дзержинск технических специалистов и маркетологов. Они обучали персонал и внедряли принятые концерном «Велла» методы работы.

     В ходе интеграции между российскими  и германскими специалистами  проявлялись разногласия, касающиеся постановки и реализации инвестиционных, производственных и сбытовых целей. с первых лет интеграции, несмотря на все различия и конфликты между  российским и германским персоналом, их связывала совместная цель: быстрое  и успешное построение предприятия. конфликты принципиально обсуждались  за «круглым столом» при равноправном участии обеих сторон. Между российскими  и немецкими сотрудниками возникли личные контакты. С целью ускорения  интеграции на предприятии создали  курсы немецкого языка, так что  на момент исследования генеральный  директор неплохо говорил по-немецки.

     Однако  существовали чёткие «правила игры», введённые  новым собственником. Например, пьянство на рабочем месте или воровство  являлись причиной незамедлительного увольнения. За достижение стандартов качества продукции были введены премии. Установили закон: «Брак не может покинуть пределы завода». Эти правила были приняты и признаны справедливыми большей частью коллектива, а потому не мешали сотрудничеству. На момент проведения исследования предприятие преуспевало и с экономической точки зрения. 

      Пример 2: «Швинг — Штеттер» 

       В 1994 году германское машиностроительное предприятие приобрело контрольный пакет акций российского предприятия с почти вековой историей. Собственник сделал инвестиции в обновление морально устаревшего машинного парка предприятия.^[4]

      Попытки нового владельца убедить российский менеджмент в необходимости и  рациональности организационных перемен  вызвали сильное сопротивление  управленческой верхушки, особенно генерального директора. Не состоялось и замены кадров. Тогда материнское предприятие  предоставило заводу полную автономию. Первоначальные конфликты между  материнской и дочерней компаниями привели к тому, что и на момент проведения исследования российские менеджеры  всё ещё высказывались об участии  собственника в их предприятии с  явным предубеждением. Германской стороне  компании удалось достичь цели и  стать более конкурентоспособными на западно-европейском рынке за счёт более дешёвого, чем в Германии, производства машин. Более 90 % продукции  экспортировалось в Германию напрямую. Взаимодействие между менеджментом собственника и управленцами собственности  ограничилось периодическим посещением завода немецким специалистом, контролировавшим соблюдение стандартов качества продукции.

      В 1998 году российский менеджмент высшего  эшелона сократил численность персонала  до 450 человек. Вина за сокращение кадров была возложена на материнскую компанию, которая якобы платила недостаточно денег за произведённые машины. Качество сотрудничества между материнским  и дочерним предприятиями было на момент проведения исследования низким. Недостаточный контакт привёл к  возникновению стены из стереотипов  и предубеждений. Учиться друг у  друга и совместно раскрывать потенциалы стороны не стали. 

     Пример 3: «Кнауф — Псебай» 

     В конце 1994 года крупная германская фирма  «Кнауф» приобрела российское предприятие  по производству стройматериалов (600 работников). Российское предприятие было основано в 1983 году и приватизировано в 1992 году. В 1994 году оно фактически стало банкротом.

     Приход  немцев на предприятие был воспринят  российским персоналом как спасение. Новый собственник выплатил заработную плату и погасил долги.

     Приобретение  российского предприятия обязывало  немецкую сторону инвестировать 15 миллионов  дойчмарок, и в 1995 году началось осуществление  инвестиционной программы. Тогда же начались первые интенсивные контакты между российскими сотрудниками и немецкими владельцами. Разница  в основополагающих установках между  немцами и русскими привела к  первым конфликтам.