Функции управления деятельностью предприятия

Если деятельность предприятия охватывает большие  географические зоны, особенно в международном  масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис 11.6). Региональная структура облегчает решение  проблем, связанных с местным  законодательством, обычаями и нуждами  потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его  подразделениями.

Рис. 11.6. Региональная организационная  структура

Хорошо знакомым примером региональных организационных  структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить  подразделения, деятельность которых  охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся  на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Преимущества  и недостатки

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура  позволяет легко справиться с  разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время  дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

4. Адаптивные структуры  управления

Особенности и области применения

Адаптивные, или  органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться  на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный  и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 11.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рис. 11.7. Матричная структура  управления

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов  – работу своего отдела (и его  подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура  представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности  избежать их недостатков.

Преимущества  и недостатки

Матричная структура  управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными  отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры  в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация  дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков  матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает  принцип единоначалия, что часто  приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании  матричной структуры наблюдается  более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная  организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в  наукоемких производствах (например, в  производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

5. Принципы построения  организационной  структуры управления

Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и  меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием (рис. 11.8).

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами  внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и  нормами. Другими словами, структура  управления должна соответствовать  социально-культурной среде, и при  ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что  попытки слепо копировать структуры  управления, действующие успешно  в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также  реализация принципа соответствия между  функциями и полномочиями, с одной  стороны, и квалификацией и уровнем  культуры – с другой.

Рис. 11.8. Принципиальная схема  структуры аппарата управления предприятием

Любую перестройку  структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В  условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация  направлена чаще всего на то, чтобы  путем совершенствования системы  управления повысить эффективность  работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение  технического развития, кооперация в  принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим  требованиям:

• обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
• быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
• иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
• быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Выводы

1. Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.
2. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.
3. Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, адаптивная.
4. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Термины и понятия

Организационная структура управления предприятием

Линейная структура  управления

Функциональная  структура управления

Дивизиональная структура управления