Функции управлением предприятием

     • с функциональными подразделениями организаций ОАО «КАМАЗ»;

     - разработка и принятие менеджментом ОАО «КАМАЗ», его подразделений и организаций корректирующих мер, адекватных последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения.

     Контрольная деятельность в ГО ОАО «КАМАЗ»  осуществляется на принципах системности, непрерывности и комплексности контрольных процессов.

     Политика  ОАО «КАМАЗ» в организациях, созданных  с участием ОАО «КАМАЗ», реализуется через:

     1. Деятельность представителей ОАО  «КАМАЗ» в органах управления  и в том числе в Ревизионных комиссиях.

     2. Инструменты финансовой политики  путем участия в разработке  и контроля исполнения бизнес-планов, бюджетов, смет, планов и планов-графиков и применения корректирующих мер по отклонениям.

     3. Методологическое руководство функциональными  подразделениями ОАО «КАМАЗ» деятельностью функциональных подразделений организаций.

     4. Организацию контроля функциональными  подразделениями ОАО «КАМАЗ» за процессами по основным направлениям деятельности в ОАО «КАМАЗ». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ПРАКТИКИ  ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 

       На  предприятии ОАО «КАМАЗ» довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного и долгосрочного планирования, поскольку  у ОАО «КАМАЗ» есть четко выраженная стратегии дальнейшего развития. Однако, работа предприятия ОАО «КАМАЗ»  в условиях рыночных отношений требует усиления действенности планирования в части изыскания резервов для повышения эффективности предприятия.

    Совершенствование функции мотивации в ОАО «КАМАЗ»  будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ОАО «КАМАЗ»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы. Материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда. Для главных специалистов необходимо ввести контрактую систему оплаты труда. Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли
2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)
3. Вознаграждение за сверхурочную работу
4. Предложение о долевом участии в бизнесе

       Социальные  факторы применительно к организации  выражают содержание изменений в  образующих ее социальную среду условиях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают, прежде всего, по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники организации и их семьи живут.

       В ходе анализа функции мотивации  и социального развития ОАО «КАМАЗ»  было выявлены некоторые проблемы, которые требуют разработки мероприятий:

       1. Условия и охрана труда ОАО  «КАМАЗ» включают факторы, которые  связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

• оснащенность организации современной техникой, степень механизации и автоматизации работ, применение эффективных технологий и материалов;
• организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчивости, личной и групповой ответственности работников;
• сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуальной защиты;
• соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по состоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;
• наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т.п.

       Материальное  вознаграждение труда должно в ОАО  «КАМАЗ» выступать узловым пунктом  социального развития организации, так как в нем состыковываются  основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах.

       Организация досуга. Внерабочее время образует группу факторов социальной среды организации. С ними связаны устройство домашнего быта работников, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга. Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика.

    Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего стоило бы уделить построению собственной  организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Четыре  основные функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

    Принятие  решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

    Организация - важная функция менеджмента, которая  способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная  организационная структура позволяет  сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

    Управление  оперативной производственной деятельностью  осуществляется в рамках жестко централизованной системы планирования, диспетчеризации  и контроля хода производства, обеспечения материалами и комплектующими изделиями. Система управления ОАО «КАМАЗ» построена на принципах централизации основных функций управления.

    Что касается функции организации, то организационная  структура ОАО «КАМАЗ» достаточно точно соответствует ее целям  и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

    Контроль - это системное наблюдение за выполнением  планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального  функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

    В отчётном году внешний контроль финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «КАМАЗ» от лица акционеров ОАО «КАМАЗ» осуществляла Ревизионная комиссия и Комитет Совета директоров по аудиту. Контроль объективности финансово-бухгалтерской отчётности проводил независимый аудитор - аудиторско-консалтин-говая компания «Аудекс».

    Комитет Совета директоров по аудиту осуществлял  оперативное взаимодействие Совета директоров ОАО «КАМАЗ» с внешним аудитором, занимался совершенствованием процедур внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «КАМАЗ» и оценкой эффективности процедур внутреннего контроля.

    Внутренний  контроль текущей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «КАМАЗ» осуществляют Совет директоров, Правление и Генеральный директор ОАО «КАМАЗ» и уполномоченный Комитет корпоративного контроля ОАО «КАМАЗ», а также функциональные подразделения ОАО «КАМАЗ» по отдельным направлениям.

    В организациях, созданных с участием ОАО «КАМАЗ», контроль их финансово-хозяйственной  деятельности ведут: ревизионные комиссии организаций, функциональные подразделения  ОАО «КАМАЗ» по закрепленным за ними корпоративным процессами, независимый аудитор. На среднем уровне управления ОАО «КАМАЗ» - функциональные подразделения ОАО «КАМАЗ» по закрепленным корпоративным процессам и функциям

    Контролирующие  структуры вышестоящих уровней  управления имеют право проверить и оценить работу контролирующих структур нижестоящих уровней управления.

    Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что  свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в  ОАО «КАМАЗ» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

    Стимулирование  активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов  своего труда. Это поощрение работников различными способами к более  качественному выполнению своей работы. 

        В отношении стимулирования, как  материального, так и нематериального  на ОАО «КАМАЗ» также имеется  ряд недостатков, связанных, прежде  всего с недостаточной продуманностью  систем организации заработной  платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования была предложена новая система организации заработной платы.

    Предлагается  также в машиностроительной компании ОАО «КАМАЗ»  осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности персонала уровнем социального обеспечения и обслуживания. Результаты мониторинга необходимо также использовать при разработке социальных программ.

    Результативность  социального обеспечения персонала  определяется удовлетворенностью персонала принадлежностью к ОАО «КАМАЗ» и  отсутствием коллективных проявлений протестного поведения.

    Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для  понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

    Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между  двумя или более людьми. 
 
 

Список  литературы 

Законы  и иные нормативные акты:

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. – М.: Юридическая литература, 1993. 

Справочно-статистические материалы:

1. Баланс ОАО «КАМАЗ» за 12 месяцев 2007г.
2. Пояснительная записка к годовому отчету ОАО «КАМАЗ» за 2007г.
3. Устав ОАО «КАМАЗ».

Научная и публицистическая литература:

1. Веснин В.Р. Менеджмент персонала, М:. «Элит-2000», 2003.
2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы / пер. с англ. - М ИНФРА-М, 2001.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление :Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика,1999.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М: Банки и биржи, 1997.
6. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит". С-Пб., 2000.
7. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-   школа", "Интел-Синтез". М., 2001.
8. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001
9. КузнецоваЮ.В. ,  Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",   С-Пб., 2001.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. пер с англ. – М.: Дело ЛТД, 2002.
11. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. Школа стратегий. "Питер", С-Пб., 2000.
12. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.
13. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М., 2000.
14. Прокушев Е.В. Менеджмент первичного уровня. - М.: Изд. Дом «Дашков и К», 1999.
15. Травин В.В., Дятлов В.Л. Менеджмент персонала предприятия: Учебное практическое пособие. М: Дело, 2000.
16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М., 2003.
17. Урбанович А.А. Психология управления, Учебное пособие, Мн. Харвест, 2002.
18. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. - М.; Изд-во «Зерцало», 2001.
19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.