Функции организации менеджмента

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу. 

Проблемы, возникающие  при установлении приоритетов заданий  и распределении времени работы специалистов над проектами, могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения  координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван  увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями. 

Матричные структуры  управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых  и программно-целевых организационных  форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей  и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности  производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего  рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение  качества выпускаемой продукции. 

Преимущества матричной  структуры управления: 

" Значительная  активизация деятельности руководителей  и работников управленческого  аппарата за счет формирования  программных подразделений активно  взаимодействующих с функциональными  подразделениями, усиление взаимосвязи  между ними. 

" Разделение функций  управления между руководителями, ответственными за обеспечение  высоких конечных результатов  (руководители проектных и программных  групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение  наиболее полного использования  имеющихся производственных, материальных  и трудовых ресурсов (начальники  функциональных подразделений). Такие  руководители совместно контролируют  работы по составлению оперативных  производственных планов и их  выполнению. 

" Вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности по ускоренному  техническому совершенствованию  производства. 

Матричная структура  позволяет: 

" Сокращать нагрузки  на руководителей высшего уровня  управления путём передачи полномочий  принятия решений на средний  уровень управления при сохранении  единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне 

" Обеспечивать  гибкость и оперативность маневрирования  ресурсами при выполнении нескольких  программ в рамках одной фирмы 

" Ликвидировать  промежуточные структурные звенья  при оперативном управлении программами 

" Усилить личную  ответственность руководителя как  за программу в целом, так  и за её элементы 

" Организовать  четкое взаимодействие на базе  перераспределения задач в системе  управления 

" Применять современные  методы управления 

" Решать такие  задачи, как сокращение сроков  создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение  качества создаваемых технических  систем, где сама специфика производства  требует быстрого совершенствования  выпускаемой продукции и технологии  её производства. 

Матричные структуры  управления получили наиболее широкое  применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств. 

Матричные структуры  управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов  и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом. 

При переходе к матричным  структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию. 

Матричная структура  управления включает: проектную структуру  управления и проблемно-целевую  структуру управления. 

Типы матричных  структур весьма разнообразны, что  позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов  и особенностей производства. Это  простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских  организациях; внутрифирменные и  заводские проблемно-целевые формы  управления, применяемые для решения  локальных задач; сложные проектные  и программные ( по продукту ) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи). 
 

Особенности организационных  структур управления фирмами на современном  этапе. 
 

На современном  этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно  отвечают сложившимся принципам  и функциям управления. 

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных  структур управления как крупных многоотраслевых комплексов - ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы. 

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие: 

" Ускоренная разработка  новых видов продуктов под  воздействием научно-технического  прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции; 

" Интенсивное  внедрение наиболее передовых  технологий; 

" Систематическое  внедрение новых методов организации  и управления производством на  базе активного использования  компьютерной техники. 

Можно выделить следующие  основные направления перестройки  организационных структур управления на современном этапе. 

1. В принципах  управления : периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении. 

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев-специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами. 

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности. 

4. В хозяйственной  деятельности: изменение технологического  процесса; применение гибких автоматизированных  технологий; широкого использования  роботов, станков с числовым  программным управлением; углубление  межфирменного сотрудничества на  международном уровне в области  специализации и кооперирования  производства, выполнения крупных  совместных научно-производственных  программ и соглашений об экономическом  и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных  предприятий не только в области  разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких  перспективных отраслях развитых  стран. 
 

4. Особенности организации  управления в американских, западноевропейских  и японских фирмах. 
 

Структура управления крупными промышленными фирмами  формируется под влиянием различных  факторов. С одной стороны, это  требования, выдвигаемые ростом масштабов  производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации  территориальной разобщенности  производства. С другой стороны, она  носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно  сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную  деятельность фирм; связь фирм с  военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет  самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности  организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях. 

В наибольшей степени  особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими  условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение  в характере взаимоотношений  между производственными отделениями  современной фирмы и обуславливает  место и роль производственных отделений  в организационной структуре  фирмы. 

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими  фирмами черты в применении принципов  децентрализации в управлении. Это  обусловлено усилением процессов  концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической  революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским. 

Рост масштабов  хозяйственной деятельности обусловил  произведённую большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского  опыта в формировании организационной  структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации  производства и превращение их в  высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре  управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения  или группы отделений по различным  видам диверсифицированной продукции  и сферам деятельности. 

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК  имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например "Дженерал моторс", "Крайслер", "Форд мотор", промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.