Матричная организация является развитием  идеи проектной организации. Она  объединяет возможности обычной  и проектной организаций. В матричной  организации предусмотрена двойная система подчинения. Властными полномочиями наделяются и руководитель проекта, и руководители тех функциональных подразделений, в которых сотрудники работают постоянно. На период реализации проекта в распоряжение руководителя проекта передаются ресурсы, необходимые для реализации проекта, на нем лежит ответственность за планирование работ по проекту, а также за ход их реализации..

      Недостатки:  проблемы с налаживанием межличностных  отношений, недостаточная очевидность  ожидаемого результата,  несоблюдение принципа единоначалия.

      Преимущества:  гибкость и возможность эффективно координировать работы.

      Крупные организации часто имеют структуру  конгломератного типа, в которой с учетом специфики организации переплетаются различные типы структуры. 

  Мотивация

Практическое  задание

Составьте кроссворд  из двадцати определений, касающихся материального  и морального побуждения к труду. 
 

По горизонтали:

1.Дополнительное  материальное вознаграждение по  результатам хозяйственной деятельности, действенная форма стимулирования работника..

2.Метод мотивации,  противоположный наказанию, представляет  собой похвалу, награду.

3.Система экономических  отношений, имеющая целью, возмещение  убытков от каких либо случайных  событий.

4.Чувство почтения  к кому-либо или чему-либо.

5.Продвижение  вверх по служебной лестнице, успех в жизни.

6.Специфический  товар, который является универсальным  эквивалентом стоимости других  товаров или услуг.

7.Регулярное (обычно  — ежемесячное) денежное пособие,  которое платят лицам, которые:

достигли определённого возраста, имеют инвалидность, потеряли кормильца.

8.Стремление  индивида к достижению и поддержанию  определенного общественного статуса,  часто выступающее как доминирующая  потребность. 

9.Субъективная  оценка человеком себя как  внутренне положительного или отрицательного до какой-то степени.

10.По трудовому  праву отдых, предоставляемый  рабочим и служащим вкачестве  компенсации за работу или  дежурство в нерабочее время.  

По вертикали:

11. Это все,  что человеку может казаться  ценным.( в рамках теории мотивации).

12.Металлический  знак, чаще круглой формы, с  выпуклыми изображениями, за героизм,  особые заслуги, в память события  или лица.

13.Денежная компенсация  (об ином виде компенсаций практически  неизвестно), которую работник получает  в обмен за свой труд.(разговорное).

14.Фиксированный  размер оплаты труда работника  за выполнение нормы труда  (трудовых обязанностей) определенной  сложности (квалификации) за единицу  времени без учета компенсационных,  стимулирующих и социальных выплат.

15. Признание, которое выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами.

16.Денежная сумма, доплачиваемая сверх установленного норматива, тарифных ставок в связи с особыми условиями.

17.Одна из  форм поощрения за достижения  в различных видах деятельности(лат.).

18.Временное  освобождение от работы в будние  дни на определённый период для отдыха и иных социальных целей с сохранением прежней работы.

19.Применение  каких-либо неприятных или нежелательных  мер в отношении человека или  животного в ответ на неповиновение  или на неугодное или морально  неправильное поведение. 

Практическое  задание

Выясните  более подробно круг потребностей управленческого  персонала и возможности их учета  для повышения эффективности  его работы. 

      Управление персоналом – это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника. 

Задачи системы  управления персоналом:

• обеспечение предприятия заинтересованными в работе квалифицированными кадрами;
• максимальное использование способностей и мастерства персонала;
• повышение уровня удовлетворенности трудом у сотрудников;
• сохранение хорошей атмосферы в компании;
• развитие эффективных способов повышения квалификации персонала;
• возможность своевременного продвижения кадров по службе;
• поднятие творческой активности работников;
• организация приемлемых условий труда.

 

Повышение эффективности  управления :

• Анализ текущей деятельности в области управления.
• Определение направления решения.
• Разработка решения для повышения эффективности управления.
• Внедрение решения.
• Добиться, чтобы повышение эффективности управления стало необратимым.

Результаты работы по повышению эффективности управления:

• Повышение уровня мотивации персонала
• Повышения уровня взаимопонимания и сотрудничества
• Повышения уровня удовлетворенности клиентов
• Быстрое повышение результативности бизнеса (рост продаж и прибыли)
• Достижение финансовой стабильности

  Контроль

Практическое  задание

Перечислите ошибки контроля, которые допускают руководители. Приведите практические примеры.

      Ошибки контроля, чаще всего встречающихся в практике управления:

1.Контроль является «однобоким», то есть осуществляется только в отношении негативных ситуаций работы — срывов сроков, отступлений от стандартов качества, аварий, перерасходов ресурсов и т. п. Такой контроль стимулирует негативную мотивацию труда, что ведет к страху, уклонению от ответственности и к скрытому саботажу со стороны работников.

2.Контроль является тотальным и мелочным, то есть контролируется каждая мелкая деталь в поведении сотрудников, в том числе и непосредственно не относящаяся к выполнению трудовых обязанностей (например, как сотрудники проводят свое свободное время где-нибудь в курилке). Самое забавное, что до определенной степени тотальный контроль достаточно эффективен, позволяя добиться очень высокой дисциплины и исполнительности. Однако со временем подобное воспитание сотрудников-«роботов» неизбежно приводит к безответственности, к потере инициативы и творческого подхода к делу.

3. Контроль является скрытым, то есть в организации нет очевидных, понятных и известных всем сотрудникам процедур контроля. Для скрытого контроля также характерно наличие двойных или противоречивых стандартов деятельности, что часто превращает контроль в манипулятивный инструмент власти внутри организации. При скрытом контроле также возможна путаница с распределением ролей и полномочий участников (субъектов и объектов) системы контроля. Скрытый контроль ведет к недоверию, к ухудшению психологического климата в организации, конфликтам, распаду коллектива.

4. Контроль используется неравномерно, то есть какое-либо подразделение в организации контролируется тщательно и регулярно, на деятельность остальных руководство взирает сквозь пальцы. В некоторых случаях неравномерность контроля оправдана, например, особой важностью контролируемого направления деятельности или объективной нехваткой ресурсов для осуществления такого же по интенсивности контроля в других подразделениях. Однако неравномерный контроль имеет очень негативные психологические последствия, провоцируя раскол в коллективе.

5. Отсутствие контроля в каком-либо из подразделений или по отношению к каким-либо сотрудникам. Как ни странно, но такой крайний вариант неравномерного контроля также встречается. Чаще всего отсутствие контроля указывает на психологическую слабость, отсутствие лидерского потенциала или даже на управленческую некомпетентность менеджера.

6. Избыточный контроль над отдельными сотрудниками указывает на психологические проблемы в межличностных отношениях между конкретными людьми (руководителем и подчиненным). Подобная пристрастность может сильно вредить делу, так как контроль в данном случае явно используется предвзято, для «сведения счетов». Избыточный контроль в очень редких случаях может быть и оправданным, например, если речь идет о контроле над малоопытным сотрудником, которому делегировано выполнение ответственной задачи.

7. Контроль не имеет последствий, то есть по выявленным неудачам или успехам не принимается никаких управленческих решений. Иногда такая ситуация возникает при субъективном понимании руководителем контроля лишь как механизма обратной связи. Такой менеджер всего лишь получает «информацию для размышлений», но никак на нее не реагирует. К этой же ошибке контроля можно отнести все ситуации, когда контроль инициирует принятие либо крайне незначительных реальных мер, либо меры, не затрагивающих соответствующих сотрудников (объектов контроля)

         Примеры из практики:

С помощью  чрезмерного контроля можно перекрыть доступ жизненно важной информации во все органы компании, в том числе и в совет директоров. Во времена, когда GM возглавлял Роджер Смит, правила проведения заседаний не позволяли предоставлять слово членам совета, чье имя не значилось в официальном списке докладчиков (20). Уже одно это правило делало совет директоров GM практически бесполезной структурой.

 Недостаточный  и чрезмерный контроль могут  мирно сосуществовать в рамках  одной и той же организации. Rubbermaid страдала от недостаточного  контроля за эффективностью производственных и распределительных процессов; одновременно компанию отличал излишний контроль за деятельностью менеджеров среднего и старшего звена. Rubbermaid гордилась своими инновационными продуктами - и в то же время успешно подавляла любые проявления новаторской мысли, когда речь заходила о ее собственной бизнес-модели.

Компании, которые ощущают, что их деятельность в той или иной мере оказалась  неуправляемой, часто выбирают наихудшее  из возможных решений и приступают к беспорядочному внедрению контроля. Подобный «слепой контроль» наносит компании особый вред, так как он приводит к непроизводительному расходованию ресурсов и отвлекает сотрудников от решения более важных задач в тот самый момент, когда им необходимо сосредоточить все свое внимание на главной цели. Именно это произошло с компьютерной фирмой Control Data, когда она начала свое движение по нисходящей спирали. Многие из работников Control Data вспоминали, как от них неожиданно стали требовать такого количества отчетов, что половину своего рабочего времени они тратили не на продуктивную деятельность, а на составление всевозможных бумаг. Пытаясь более эффективно контролировать ситуацию на идущем ко дну корабле, его капитаны только приблизили момент его гибели.