Функции инновационного менеджмента

• aнaлиз бyдyщиx цeлeй кoнкypeнтoв;
• oцeнкa иx тeкyщeй cтpaтeгии;
• oцeнкa пpeдпocылoк oтнocитeльнo кoнкypeнтoв и пepcпeктив paзвития oтpacли;
• изyчeниe cильныx и cлaбыx cтopoн кoнкypeнтoв.

Сoциaльныe фaктopы внeшнeй cpeды включaют измeняющиecя oбщecтвeнныe цeннocти, ycтaнoвки, oтнoшeния, oжидaния и нpaвы. В ycлoвияx экoнoмичecкoй нecтaбильнocти имeннo в coциaльнoй cpeдe poждaютcя мнoгиe пpoблeмы, пpeдcтaвляющиe бoльшyю yгpoзy для opгaнизaции. Чтoбы эффeктивнo cпpaвлятьcя c этими пpoблeмaми, opгaнизaция кaк coциaльнaя cиcтeмa дoлжнa мeнятьcя, пpиcпocaбливaтьcя к внeшнeй cpeдe.

Анaлиз мeждyнapoдныx фaктopoв ocoбeннo вaжeн для opгaнизaций, кoтopыe дeйcтвyют или coбиpaютcя дeйcтвoвaть нa мeждyнapoднoм pынкe. Рyкoвoдcтвy нeoбxoдимo cлeдить зa cитyaциeй, кoтopaя cклaдывaeтcя нa oбшиpнoм мeждyнapoднoм pынкe. Нyжнo oтcлeживaть пoлитикy пpaвитeльcтв дpyгиx cтpaн, пpeдycмaтpивaющyю ycилия пo зaщитe или pacшиpeнию нaциoнaльнoгo pынкa в цeлoм или oтдeльныx oтpacлeй.

Анaлиз  внeшнeй cpeды пoмoгaeт pyкoвoдcтвy в пoлyчeнии oтвeтoв нa нecкoлькo вaжныx вoпpocoв.

• Кaкиe измeнeния вo внeшнeм oкpyжeнии вoздeйcтвyют нa тeкyщyю cтpaтeгию opгaнизaции?
• Кaкиe фaктopы пpeдcтaвляют yгpoзy для тeкyщeй cтpaтeгии opгaнизaции?
• Кaкиe фaктopы пpeдocтaвляют бoльшиe вoзмoжнocти для дocтижeния oбщиx цeлeй opгaнизaции?

4. Анализ внутренней среды Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь

для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении. Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга¬низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото¬рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

5.Виды решений:

С точки  зрения типов решений, которые приходится принимать руководителю, также может  быть выделено несколько типов решений: 
1) решения, связанные с планированием. К ним относятся решения о стратегии, целях, тактике;

 
2) решения, связанные с организацией. Сюда следует отнести решения,  касающиеся структуры управления  фирмой, распределении полномочий  и ответственности, делегировании полномочий, решения о реорганизации предприятия;

 
3) решения, связанные с мотивацией  персонала. Такие решения касаются  необходимости стимулирования сотрудников  и выбора конкретного метода  стимулирования;

 
4) решения, связанные с контролем. К этому типу можно отнести решения о том, как будут изменяться результаты работы, какие показатели следует рассматривать как удовлетворительные, свидетельствующие о том, что цели организации достигнуты. Кроме того, это решения о корректировке целей, которые стоят перед организацией, в связи с реальными достижениями.

 
Эффективность управления напрямую зависит  от того, будут ли учитываться все  факторы в комплексе. Естественно, это налагает очень жесткие требования на процедуру принятия решений. Менеджер должен владеть основными методологическими принципами, которые помогают сделать решение эффективным и действенным и пусть не полностью, но с большой долей вероятности исключить принятие ошибочного решения. 

 

6. Мотивация,  в организационном контексте  -  это  процесс,  с  помощью

которого  менеджер  побуждает   других   людей   работать   для   достижения

организационных  целей,  тем  самым,  удовлетворяя  их  личные   желания   и

потребности. Даже если создаётся впечатление, что  служащие  работают  только

ради  достижения общих целей организации, то всё равно  ведут  они  себя  так

потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

    Мотивация, как один из методов  функции управления персоналом,  является

составной частью процесса управления.

    Современные теории мотивации,  основанные на результатах психологических

исследований,  доказывают,  что  истинные  причины,   побуждающие   человека

отдавать  работе все силы,  чрезвычайно  сложны  и  многообразны.  По  мнению

одних   учёных,   действие   человека   определяется   его    потребностями.

Придерживающиеся  другой позиции исходят  из  того,  что  поведение  человека

является  также и функцией его восприятия и ожиданий.

      При  рассмотрении  мотивации   следует  сосредоточиться  на  факторах,

которые заставляют человека действовать и  усиливают его  действия.  Основные

из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

    Потребности можно удовлетворить  вознаграждением, дав человеку,  что  он

считает для себя ценным. Но в  понятии  «ценность»  разные  люди  вкладывают

неодинаковый   смысл,   а,   следовательно,   различаются   и   их    оценки

вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет  несколько

часов отдыха в  кругу  семьи  более  значительными  для  себя,  чем  деньги,

которые  он  получит  за  сверхурочную  работу  на  благо  организации.  Для

работающего в научном учреждении  более  ценными  могут  оказаться  уважение

коллег  и интересная работа, а не материальные  выгоды,  которые  он  получил

бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

       «Внутреннее»  вознаграждение  человек   получает  от  работы,  ощущая

значимость  своего  труда,  испытывая  чувство  к  определенному  коллективу,

удовлетворение  от общения, дружеских отношений с коллегами.

      «Внешнее» вознаграждение  -  это   зарплата,  продвижение  по  службе,

символы служебного статуса и престижа.

    Для управления трудом на основе  мотивации необходимы такие предпосылки,

как выявление  склонностей и интересов работника с учетом его персональных  и

профессиональных  способностей,  определение  мотивационных  возможностей  и

альтернатив  в  коллективе  и  для  конкретного  лица.   Необходимо   полнее

использовать  личные цели участников трудового процесса и цели организации.

    Никакие  установленные  извне   цели  не   вызывают   заинтересованности

человека  в активизации своих усилий до тех пор, пока они  не  превратятся  в

его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому  для

конечного  успеха  большое  значение  имеет  совпадение  целей  работника  и

предприятия.

    Для  решения  этой  задачи  необходимо  создание  механизма   мотивации

повышения  эффективности  труда.  Под  этим   подразумевается   совокупность

методов и приёмов воздействия на работников со  стороны  системы  управления

предприятия, побуждающие их к определенному  поведению в процессе  труда  для

достижения  целей организации,  основанной  на  необходимости  удовлетворения

личных  потребностей.

     Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в

том, чтобы  предоставить им возможность удовлетворить  их  личные  потребности

в  обмен  на  качественную  работу.  Термин  «удовлетворение   потребностей»

отражает  позитивные  чувства  облегчения  и  благополучия,  которые  ощущает

человек, когда его желание выполнено.

    Практический менеджмент опирается   на  определённые  теории  мотивации,

которые могут быть разделены на две группы. Содержательные  теории  пытаются

выяснить  причины того  или  иного  поведения  человека.  Часто  их  называют

«теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла  вопрос  о

том,  как  возникает  тот  или  иной  тип  поведения,  что  его  направляет,

поддерживает  и прекращает.

 

7. Контроль. Функция контроля — одна из важных функций инновационного менеджмента. Она заключается в проверке организации инновационного процесса, плана выполнения создания новинок, реализации инноваций.

Для чего же нужен  контроль? Прежде всего, для борьбы с неопределенностью ситуации как  внешней, так и внутренней. Перед фирмой внезапно могут встать самые разнообразные препятствия, мешающие ее успешной работе. Но внезапными они кажутся лишь на первый взгляд, ибо на самом деле при внимательном наблюдении их признаки можно обнаружить достаточно рано и успеть, должным образом подготовившись, отреагировать на опасность. Поэтому фирмы нуждаются в надежном механизме слежения за обстановкой, ее оценки и отдачи соответствующих команд.

Однако опасности  бывают не только внезапными. «Болезнь»  может быть хронической, неважно — порождена ли она случайными причинами или закономерно вытекает из сути самой фирмы. Эти неблагоприятные тенденции, если вовремя не обратить внимание и не оценить опасность, от них исходящую, постепенно активизируются, сталкиваются, переплетаются, подталкивают друг друга, и вот клубок противоречий опутывает всю фирму, вовлекая ее в пучину неразберихи и хаоса. Конечно, она не обязательно должна при этом погибнуть, но пребывать в состоянии хронического кризиса — тоже не большая радость.

Правда, иногда тенденции, особенно если их «просмотреть», могут развиваться столь стремительно, что никакой контроль не сможет уследить за ними, а тем более дать возможность вовремя выработать нужную линию поведения. Но в большинстве случаев это удается. Но даже если серьезных опасностей нет, в деятельности фирмы, в ее планах существуют те или иные изъяны, приводящие к неопределенности обстановки. А та в свою очередь вызывает незапрограммированность поведения людей, позволяет лишь приблизительно прогнозировать их ответные реакции на появление новых распоряжений и команд.

Таким образом, контроль необходим прежде всего  для того, чтобы фирма могла  вовремя обнаруживать и исправлять свои ошибки, пока в е будет слишком  поздно. Однако с помощью контроля выявляются только недостатки, но и успехи, победы, позитивные тенденции в деятельности компании, которые нужно и дальше совершенствовать, чтобы добиться еще больших результатов.

Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ. Но один человек, будь он даже «о семи пядей  во лбу», не может за всем уследить, поскольку «присматривать» нужно и за людьми и за мероприятиями, за результатами производства и состоянием системы управления, за внешними и внутренними связями и за многим-многим другим. Поэтому помимо руководителей, для которых контрольные функции составляют едва ли не важнейшую часть должностных обязанностей, к нему нужно привлекать весь персонал, ибо лучший контроль — самоконтроль. Иными словами, чтобы иметь надежный контроль, нужно от него отказаться, «отпустить поводья», расширить до предела границы полномочий людей в процессе выполнения ими своих обязанностей, проверять же следует лишь самое важное — результаты.