Французская модель менеджмента

9.2. Французская  модель менеджмента 
Основоположником французской модели менеджмента с полным основанием можно считать выдающегося ученого, блестящего инженера-практика и организатора промышленности Анри Файоля (1841-1925). Получив образование горного инженера, он начиная с 1866 г. стал управляющим на каменноугольных шахтах Комментри (Commentry-Fourchambault DecazevilleCombine), а с 1888 по 1918 г. — их генеральным менеджером. Он сумел превратить предприятие, стоящее на грани банкротства в одно из самых преуспевающих во Франции. А. Файоль — автор многих публикаций по проблемам горного дела, горнодобывающей техники и методов управления. Его исследования явились важным вкладом в теорию классического менеджмента и стали хорошей базой становления национального менеджмента. После 1918 г. А. Файоль был советником французского правительства по вопросам управления промышленностью. 
 
Теория административного менеджмента, разработанная А. Файолем, близка рациональной (бюрократической) теории М. Вебера и Ф. Тейлора. Однако если в научном менеджменте Ф. Тейлора основное внимание уделялось производственным системам, то А. Файоль разрабатывал принципы менеджмента для организации в целом. Суть его «административного менеджмента» состоит в том, что управление, как и у М. Вебера, опирается не столько на личные качества индивидуумов, сколько на институты и установленный порядок (законы, правила, инструкции, дисциплину). 
 
Основные идеи А. Файоля были сформулированы в 14 принципах:¹ 
 
1. Разделение труда. Чем выше специализация работников, чем больше их труд концентрируется на одном деле, тем более точно они выполняют свою работу, растут производительность и объемы производства. Однако здесь нельзя переусердствовать. 
 
2. Полномочия и ответственность. Право отдавать приказы и ответственность, возлагаемая на менеджеров, является следствием их официальных полномочий или их личного авторитета.Если полномочия возлагаются, то сразу возникает и ответственность. 
 
3. Дисциплина. Важное условие успешного бизнеса. Без дисциплины не может преуспеть ни одно предприятие. 
 
4. Единовластие. Для выполнения любого действия работник должен получать приказы только от своего прямого начальника, что позволяет избежать противоречащих друг другу инструкций и хаоса. 
 
5. Единство направления и единый план работы для всех. Это условие обеспечивает согласованность действий, координацию сил и концентрацию усилий. 
 
6. Подчиненность частных интересов общему. Интересы одного человека или даже группы не должны превалировать над решением основной задачи. 
 
7. Вознаграждение. Должно быть максимально справедливым для удовлетворения и персонала и компании. 
 
8. Централизация. Степень централизации меняется в зависимости от конкретной ситуации. Необходимы оптимальные пропорции централизации и децентрализации в каждом конкретном случае, которые во многом зависят от квалификации менеджеров, надежности подчиненных и пр. 
 
9. Скалярная цепочка. Многие виды деятельности зависят от быстроты действий. Требуется инициатива на любом уровне полномочий. Не обязательно проходить всю цепочку коммуникаций от высшего руководителя до рядового. 
 
10. Порядок. Рабочие материалы должны быть в нужном месте в нужное время, чтобы избежать потерь. Правильный выбор рабочих мест облегчает все операции и экономит средства. 
 
11. Справедливость. Менеджеры должны быть дружелюбны и справедливы но отношению к своим подчиненным. Справедливость предполагает здравый смысл, опыт и доброту. 
 
12. Продолжительность пребывания персонала в должности. Частая замена сотрудников неэффективна. Нестабильность пребывания в должности в одно и то же время является и причиной иследствием плохого управления. 
 
13. Инициатива. Инициатива всех, присоединенная к инициативе менеджмента, — огромный источник силы бизнеса. Менеджер должен уметь предоставлять инициативу подчиненным. 
 
14. Корпоративный дух. Гармония, согласие персонала компании — большая сила. Следовательно, следует избегать раздоров среди подчиненных. Необходима опора на вербальные (устные) коммуникации, а не на письменные. 
 
А. Файоль подчеркивал, что использование им термина «принципы» не подразумевает что-либо жесткое или абсолютное. По его мнению, это был вопрос пропорций, принципы должны быть гибкими, они приспосабливаются к каждой потребности; вопрос их использования — дело знания, сложного искусства обретения понимания, опыта принятия решений. 
 
Идеи А. Файоля существенно продвигали теорию классического менеджмента и были типичны для него. С точки зрения деловой практики принципы А. Файоля отлично работают в определенных условиях: наличие четкой задачи, предсказуемый спрос на продукцию или услуги, небольшие конструктивные изменения, периодически вносимые в изготавливаемый продукт, и рабочие, ведущие себя именно так, как было запланировано их руководителями. Типичный пример эффективности данного подхода — успех сети ресторанов McDonald's, имеющих высокую репутацию в отрасли быстрого питания во всем мире (и успешно конкурирующих с множеством конкурентов). Аналогичный подход с большим успехом использовался многими организациями, особенно теми из них, бизнес которых предполагает функционирование большого количества географически удаленных торговых точек, призванных предоставлять стандартное и предсказуемое обслуживание (банки, системы отелей, агентства по найму персонала, агентства по недвижимости).² 
 
Однако данный подход имеет и определенные ограничения, ибо он обладает недостаточным эмпирическим универсализмом. 
 
Тем не менее под большинством принципов А. Файоля и сегодня подпишутся многие менеджеры самых разных школ и стран. А. Файоль оказал большое влияние на формирование классического менеджмента. 
 
Особенности французской деловой культуры 
 
Францию можно считать страной скорее с умеренной женственной культурой, ибо больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение как мужчин, так и женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой «доброй схватки» характеризует предпочтительные методы разрешения конфликтов. 
 
Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания неопределенности (индекс Хофстеде равен 86). что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности работников. Франция — это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Эту ее черту можно было бы рассматривать как наследие картезианской философии³, в которой особое внимание уделяется определенности, порядку, единству и взаимосвязи сущего. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования приспособлены для того, чтобы контролировать риск. 
 
Высокой степенью избегания неопределенности во Франции может объясняться приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации. Согласно Хофстеде, для таких деловых культур характерна стабильность карьеры, которая является одной из эффективных стратегий избегания неопределенности. 
 
У Франции репутация страны с индивидуалистической культурой (индекс Хофстеде равен 71) со всеми присущими ей атрибутами. Французы не отличаются высокой чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать за толпой. В мотивации французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, следует учитывать их чувство собственного достоинства и самоуважения. 
 
Особенностью Франции является высокая дистанция власти (индекс Хофстеде равен 68). Хофстеде отмечает, что власть является «...абсолютной во французской традиции... Время от времени предпринимаются героические попытки создания организаций, в которых власть была бы разделена, но они постоянно оказываются безуспешными».⁴ На первый взгляд такой вывод кажется противоречивым, поскольку он считает, что в странах с высокой дистанцией власти обычно рассматривают группу или социальную общность как более важную, чем индивида и, поэтому ниже индекс индивидуализма. В случае с Францией, однако, высокий показатель индивидуализма можно было бы объяснить тем, что французы будучи «зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях руководителей, но в то же самое время подчеркивают свою личную независимость от любой формы коллективизма».⁵ 
 
Эти характеристики французской деловой культуры — высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, — хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых отношений зависимости. 
 
Во Франции прием на работу членов семьи и родственников считается кумовством и непотизмом и потому осуждается. С этой точки зрения можно говорить о культуре универсальных истин, в которой задачи превалируют над взаимоотношениями. С другой стороны, в государственной и деловой жизни Франции важную роль играют сообщества и сети выпускников университетов и высших профессиональных школ. Люди, занимающие высокие посты и должности, как правило, относятся к этим элитным группам выпускников, которые сохраняют связи после окончания учебных заведений. Такие личные связи играют важную роль в деловых отношениях. Неформальные связи имеют большое значение во французской управленческой практике. Очень важно при характеристике людей, что «они имеют связи и контакты».⁶ 
 
По сравнению с немецкой и американской, французская деловая культура является высококонтекстуальной и полихронной. Это значит, что информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны выполнять несколько дел в одно и то же время. 
 
Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к количественным методам анализа. Поступление в университет, последующее освоение образовательной программы предполагают высокий уровень математической подготовки. Не случайно поэтому, что основой французского управленческого «мышления» является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, связана еще одна особенность — предпочтение письменным формам коммуникации, все соображения, рекомендации и т. п. должны быть изложены письменно. 
 
Подготовка управленческих кадров во Франции 
 
Французские управленцы расценивают свою деятельность как интеллектуальный вызов, требующий применения индивидуальных умственных способностей. Для понимания роли и статуса менеджера полезно иметь представление о системе подготовки управленческих кадров во Франции, которая помимо университетов осуществляется в высших профессиональных школах(grandes ucoles), в школах управления и администрирования (Institut d'Administration des Entreprises, IAE). Эти школы имеют очень высокую репутацию и ориентируются в первую очередь на профессиональную подготовку государственных служащих. IAE — это государственные учреждения, и обучение здесь полностью регламентировано Министерством национального образования. Многие менеджеры высшего и среднего звена — выпускники Национальной школы администрирования (ENA), из которой вышло не одно поколение государственных чиновников и руководителей экономики и торговли. Поработав на государственной службе, выпускники ENA часто переходят на работу в государственные или частные компании. 
 
Интересно отметить, что для французского слова «cadre» нет точного английского эквивалента (во всяком случае, *manager» не является таковым), зато есть вполне подходящий русский эквивалент — «кадры», «управленческие кадры». Хорошо обученные, четко выражающие свои мысли, имеющие отличную подготовку в области количественных методов, французские управленцы (управленческие кадры) образуют обособленную социальную группу, чему всячески способствуют высшие профессиональные школы администрирования и управления, поддерживающие связи с выпускниками и культивирующие их элитарность. Сами выпускники известных университетов и высших профессиональных школ создают разного рода сообщества и объединения, которые играют влиятельную роль во французской политике и бизнесе. Кроме того, особое внимание уделяется жесткой системе отбора кандидатов на обучение, особенно в высших профессиональных школах. Чтобы выдержать высокий конкурс на поступление, выпускники средних школ еще год или два интенсивно занимаются на подготовительных курсах с сильным математическим уклоном, развивающих способности к абстрактному мышлению, в то время как для поступления в университет этого обычно не требуется. Считается, что кого учить — даже важнее, нежели чему учить.⁷ 
 
Что касается подготовки менеджеров непосредственно для частного бизнеса, то следует отметить, что пять наиболее престижных французских школ менеджмента, в их числе Высшая коммерческая школа (Ecole des Hautes Etudes Commercialese НЕС), Высшая школа экономических и коммерческих наук (Ecole Superieure des Sciences Economiques et Commercials, ESSEC) и Высшая коммерческая школа Парижа (Ecole Superieure de Commerce de Paris, ESCP) образовали консорциум, в рамках которого можно за 2 года получить диплом МВА на английском языке. Самой известной французской бизнес-школой по праву считается Европейский институт делового администрирования в Фонтенбло (INSEAD). Репутация этой школы в мире чрезвычайно высока и находится на одном уровне с Гарвардской или Лондонской школами бизнеса.⁸ 
 
Новые тенденции в подготовке управленческих кадров связаны также с унификацией высшего образования в Европе, предполагающей переход на двухуровневую систему бакалавр-магистр в рамках Болонского процесса. 
 
Роль государства в подготовке и повышении квалификации менеджеров 
 
Кроме университетов и высших профессиональных коммерческих школ (grandes ecoles) подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров обеспечивает широкая сеть специализированных центров, ориентирующихся на последипломное образование по бизнесу и менеджменту. При этом значительную роль в организации и финансировании таких центров играют торгово-промышленные палаты, а также региональные государственные органы. 
 
В целом образовательная система обслуживает как государственный, так и частный секторы экономики. При этом многие руководители крупнейших компаний начинали свою карьеру с государственной службы и потом переходили на руководящие должности на предприятия. Это было бы понятно, если бы речь шла о национализированных предприятиях. Но дело в том, что бывшие государственные чиновники становятся топ-менеджерами и в частных компаниях. 
 
Например, Жак Кальве (Jackues Calvet) после окончания ENA занимал различные посты в правительстве Франции, где дослужился до руководителя управления кадрами в аппарате бывшего президента В. Жискар Д'Эстена. Кальве перешел в бизнес, когда ему предложили должность исполняющего обязанности управляющего директора в Banque Nationale de Paris (BNP) в 1974 г. К тому времени, когда он перешел в группу Peugeot, он был председателем правления BNP. Во Франции карьера Кальве считается модельной.⁹ 
 
Во Франции правительство играет важную роль в определении политики и стратегии компании и нередко — в выборе топ-менеджмента. Руководители компаний могут иметь больше опыта в государственном управлении, нежели в частном бизнесе. Тот факт, что львиная доля топ-менеджеров крупнейших французских компаний — бывшие государственные служащие, обеспечивает тесное и весьма эффективное взаимодействие государства и бизнеса. 
 
Статус менеджера 
 
Менеджмент во Франции рассматривается скорее как «состояние души», нежели совокупность управленческих навыков и технологий."¹ Для руководителей и менеджеров организаций важно чувство их принадлежности к управленческой элите. Во Франции менеджмент — это отдельная профессия со своими требованиями и правилами. Статус французского менеджера определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владением ораторским мастерством. Получение статуса менеджера означает существенный скачок в карьере, предполагающий изменения в правовом положении (например, в пенсионном обеспечении), а также перемены в мироощущении и самовосприятии. При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремятся поступить чуть ли не все французы. Одно из объяснении состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе. 
 
Профили французских менеджеров и управленческая карьера 
 
Во французской системе образования отсутствует равенство возможностей, ибо поступить в элитные университеты и школы могут далеко не все, а только самые способные, лучше подготовленные учащиеся, которые к тому же происходят из благополучных и состоятельных семей. Выходцы из рабочего класса и среднего сословия обычно вынуждены искать непрестижную и малооплачиваемую работу." 
 
Как следствие такого «элитарного» подхода к образованию стать менеджерами с большей вероятностью можно после окончания престижных grandes ecoles, тогда как выпускники «простых» университетов испытывают значительные трудности при выдвижении на управленческие должности, особенно высшего звена управления. Если сравнить французские управленческие кадры и британских менеджеров, то можно обнаружить, что последние в основном фокусируются на управлении людьми, тогда как управленческие кадры выполняют больше стратегическую, планирующую роль в организации." Поэтому должности, занимаемые управленческими кадрами, во Франции имеют особый статус. «Для французских руководителей считаться управленческими кадрами сродни прохождению теста на интеллект, что доказывает для всех окружающих их способность мыслить логически и анализировать системно и выделяет менеджеров во всей организации».¹³ 
 
Прием на работу и последующее обучение (переподготовка, стажировка) для занятия общеуправленческих должностей во французских организациях осуществляется с учетом престижности учебного заведения и результатов выпускных экзаменов. Образно говоря, образовательный капитал выпускников университетов и профессиональных школ конвертируется в их карьерный капитал в виде обширной управленческой практики. Идеальным вариантом для выпускника считается назначение на должность руководителя отдела планирования, развития или стратегии, а также помощника или советника непосредственно генерального директора-президента (president-directeur-general, PDG). Например, в компании L'AirLiquide наиболее способным молодым менеджерам PDG поручает стратегическую обзорную миссию. Их посылают на шесть месяцев за границу с собственным бюджетом и возможностью подключения к действующим там группам специалистов для анализа среднесрочных тенденций на рынках. Отличившихся молодых управленцев затем могут назначить на более ответственные должности. В таких компаниях, как L'AirLiquide или L'Oreal, в отношении подающих надежды менеджеров осуществляется ротация, напоминающая практику продвижения в японских фирмах. 
 
Для выпускников с образованием в области естественных наук, техники и технологии карьера может начинаться с должностей специалистов в подразделениях НИОКР, где им назначаются тьюторы, помогающие им в последующем совершить переход на управленческие должности. 
 
У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктуризации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают собственный корпус менеджеров. Сделать карьеру во Франции означает обучиться и принять культуру, ценности, традиции и даже фольклор организации.¹⁴ Соответственно при найме на работу сотрудники кадрового отдела прежде всего ищут человека, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие знаний и навыков. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот. 
 
Практикуемый фактически пожизненный найм имеет и свои негативные признаки. Утратившие способность работать эффективно менеджеры не увольняются, а переводятся на рабочие места с более легкой работой, а иногда такие рабочие места даже создаются специально для них. Обязанностью этих менеджеров становится продвижение молодых. 
 
Стиль управления и коммуникация во французской организации 
 
Рассмотрение модели менеджмента невозможно без обращения к вопросу о стиле управления. Установлено, что стили управления являются отражением управленческих ценностей, которые частично формируются под влиянием образования. Это четко прослеживается во Франции, где высокий уровень теоретической подготовки, в особенности в grandes ecoles, иерархичность, а также формальные и дистанцированные организационные отношения могут стать причиной недостатка практического опыта и навыков межличностной коммуникации у менеджеров. Уникальные образовательные характеристики французских управленцев обеспечивают такие предсказуемые результаты, как жесткая иерархичность и дистанци-рованность в их взаимоотношениях с подчиненными.¹⁵ Вывод об авторитарном подход получил подтверждение в исследовании А. Лорана по параметру «Организации как системы власти». Представления французов относительно власти и полномочий оказались более персонализированными по сравнению с менеджерами других стран. 
 
Четким индикатором патерналистского (авторитарного) французского стиля управления является широкое использование французского термина *patron», который изначально относился к собственнику — директору (управляющему), но сегодня часто употребляется в обиходной речи по отношению к управленцам разных уровней. 
 
Фокусирование на формальной, письменной коммуникации — один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Причем Францию можно рассматривать как «образцовую модель использования... формализованных, письменных, строгих правил ... и т. д.»¹⁶ В такой среде формальные процедуры, включая письменные правила и подробные инструкции, используются для повышения предсказуемости и надежности организационных процессов и операций. «Если вы стремитесь сократить неопределенность в очень сложной организации, то формальные процедуры являются очевидным, если не неизбежным решением».¹⁷ Кроме того, такой формальный подход снижает риски типа личной безответственности и/или перекладывания ее на других. 
 
Формальные управленческие структуры могут быть одной из причин жестких иерархических отношений во французской организации, которая, как было выяснено в одном из сравнительных исследований, включает большее число уровней иерархии. Подсчитано, что во Франции в 1,5-2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях. Эти данные подтверждаются выводом Ж.-Л. Барсо (Jean-Louis Barsoux) и П. Лоуренса (Peter Lawrence) о том, что «Франция имеет давнюю традицию... иерархической жесткости и индивидуального уважения власти».¹⁸Эта организационная характеристика может быть связана с происхождением некоторых управленческих кадров из военной среды, где строгая иерархия является обязательной. 
 
Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствует элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению. 
 
Формальная и бюрократическая структура управления, наличие жестких иерархических отношений во французской организации нашли подтверждение в исследовании А. Лорана, который сравнил менеджеров с различными национально-культурным происхождением из девяти европейских стран и США и рассмотрел их базовые представления об организациях. Он идентифицировал ряд измерений, в том числе такие, как «организации как системы формализации ролей» и «организации как системы иерархических взаимоотношений». Лоран пришел к выводу о том, что французские менеджеры испытывают относительно большую потребность в формализации ролей. Данные Лорана также подтвердили приверженность французских менеджеров традиционному и классическому типу иерархии. Ориентированный на статус подход и представления французских менеджеров относительно их принадлежности к управленческим кадрам, которые подчеркивают их интеллектуальные способности и навыки, также влияют на другие характеристики французских структур управления. 
 
Иерархические организационные структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности (количество подчиненных, формально подотчетных менеджеру). Они могут привести к проблемам коммуникации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить «обход» менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и уровнями в организации.¹⁹ 
 
Лидерство и французская организация 
 
Некоторые особенности организационной культуры, присущей французским компаниям, были рассмотрены в главе 7. В соответствии с оценками Хофстеде Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых заметной является зависимость подчиненных от их руководителя. Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть (jwuvoir), что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т. д. (табл. 9.1). 
 
Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании — высокоиерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом (PDG), который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице PDG объединяет функции, которые в британских и американских фирмах выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях — председатель наблюдательного совета (Vorstandsior-sitzender) и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения PDG решения не принимаются. 
 
Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому 
 
Таблица 9.1. Национальные парадигмы организационных теорий 

 
Источник: Hofstede G. An American in Paris: The Influence of Nationality on Organization Theories // Organization Studies, 1996. Vol. 17, No. 3. - P. 534. 
 
они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня. 
 
Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность — размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания. Структурная иерархия, например, в L'Air Liquide, видна в расположении кабинетов: президент компании и его ближайшее окружение располагаются на самом верхнем этаже здания головного офиса, вице-президенты занимают следующие два этажа ниже, еще ниже располагаются менеджеры и т. д. вплоть до цокольного этажа, где находится машинописное бюро. 
 
Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее — с другой. 
 
Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична — решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост. 
 
«Существует, вероятно, очень мало стран, — пишет М. Райхлен (Markus Reihlen), — где умеют заставить бюрократическую структуру работать эффективно. Франция, несомненно, принадлежит к их числу. В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирующей персонал и повышающей гибкость. Без сомнения, сегодня все это вынуждает бюрократию сдавать позиции».²⁰ 
 
Принятие решений 
 
В различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс принятия решения во французских организациях отличается высокой степенью централизации. 
 
Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Картезианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникновения в суть проблем. 
 
Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление симптомов затруднений —> 2. Идентификация проблемы —> 3. Формулировка проблемы —> 4. Поиск альтернатив —> 5. Оценка альтернатив —> 6. Выбор альтернатив —> 7. Начало действий —> 8. Реализация решения —> 9. Контроль. 
 
Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соответствии с картезианским идеалом.²¹ Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяснения. Во-первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, еще в школьный период от французов требуется проявление интеллектуальных способностей. В Школе, как впрочем, и в других сферах общественной жизни, это — то, что ценится и обеспечивает престиж, почет и уважение. Ж.-Д. Барсо и П. Лоу-ренс отмечают, что «давней традицией французского общества является высокий престиж интеллекта, интеллектуальных способностей. Там, где Америка возвеличивает деньги, Германия — труд, а Великобритания — кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.²² 
 
Третье объяснение связано с деятельностью менеджеров, особенно среднего звена, конкуренция между которыми дает возможность выделиться кому-то именно за счет демонстрации своего интеллекта путем выдвижения необычных и оригинальных способов решения проблемы. Более того, как общепризнано, во Франции интеллектуальность предполагает абстрактное, концептуальное мышление, владение математическими методами анализа. Во французском обществе профессии и должности ранжируются по степени абстрагирования, и интеллектуальная деятельность не является исключением. Чем больший уровень теоретического знания и абстрагирования требуется, тем более престижными и благородными они (профессии и должности) являются. 
 
Так, например, финансы могут считаться более благородным занятием, чем производство, электротехника — более престижной областью деятельности, чем механика и т. п. Ф. Д'Ирибарн(Philippe d'Iribame) проводит параллель между этим различением по уровню абстрагирования и теоретического знания и тем, что существовало в средние века между духовными и мирскими занятиями. Будучи инженером по образованию, он задает полемический вопрос: что может быть благороднее «чистой» математики, т. е. математики, которая не имеет практического применения и прикладного характера? Чем ближе к фундаментальной науке и соответственно чем дальше от прикладной науки, тем выше может быть положение в общественной иерархии. Самая престижная инженерная школа, Йсо1е Polytech-nique, вообще гордится тем, что она не имеет дела с подготовкой специалистов — инженеров (как в университете).²³ 
 
Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Выбор альтернатив») французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего звена изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то время как руководители и менеджеры высшего звена принимают решения, а менеджеры низшего звена — претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В действительности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров. 
 
Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало действии») и 8 («Реализация решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объясняться тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматривается не как «благородная» деятельность в терминологии Д'Ирибарна, а больше как рутинная, «мирская» работа, которая не обеспечивает престижа и которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за традиционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровнен управления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений). 
 
Влияние культуры на ключевые функции менеджмента во Франции, а также Англии и Швеции показано в табл. 9.2. 
 
 
Таблица 9.2. Влияние культуры на ключевые функции менеджмента 
 
в Англии, Франции и Швеции 

 
Источник: Denny S. Culture and its influence on management: a critique and an empirical test // International management: theories and practices. Ed. Tayeb M. — Pearson Education, 2003. - P. 79. 
 
Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурентным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, нередко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей. Ряд крупных французских компаний (Usinor-Sasilor, Thomson, Groupe Bull)после приобретения зарубежных активов, особенно в США, испытали серьезные проблемы в обеспечении рентабельности. 
 
Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами.

10.2. Модель менеджмента 
Если в XIX в. Великобритания, «первая промышленная нация», занимала доминирующее положение в мировой экономике и торговле, то во второй половине XX в. она утратила свою экономическую мощь и конкурентные преимущества. За последнее десятилетие появились признаки оздоровления британской экономики и повышения ее глобальной конкурентоспособности. Сокращение масштабов государственного вмешательства в экономику, политическая стабильность способствовали росту прямых иностранных инвестиций и предпринимательской активности. 
 
Индивидуализм в британской деловой культуре 
 
Для характеристики британской деловой культуры можно воспользоваться следующей моделью, в которой выделены факторы национальной культурной системы, такие как социальная структура, история, образование, язык, религия, влияние других культур, политическая философия, экономическая философия (рис. 10.1). 
 
Многие из доминирующих ценностей в Великобритании уходят корнями в стабильность парламентской демократии, монархию и неписанные правила, утверждавшие традиционные нормативные методы контроля. Иногда даже говорят, что англичане — это народ, женатый на традициях с отчетливым отказом от всяких перемен. 
 
Великобритания — страна с индивидуалистической культурой, корни которой уходят в средневековое религиозное наследство и традиции родства, где ценились индивидуальная ответственность, способность, инициатива и конкурентоспособность. 
 
У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем, например, у португальских или испанских. Они не склонны, как это делают итальянцы, считать компанию «большой семьей», более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений. 
 
Рис. 10.1. Факторы британской национальной деловой культуры 
 
Источник: Wilson J. F. Business cultures and business performance: A British perspective / University of Nottingham, International Business History Institute, Discussion Paper Series, 2003. 
 
Британский индивидуализм отражается в системе отношений «работник-организация». Понятие группы включает непосредственно только семейную ячейку — супруги, дети и иногда родители. Другим проявлением индивидуализма в отношениях между работником и организацией являются масштабы, в которых эти отношения могут быть персонифицированными и эмоциональными. В Великобритании работники не считают нужным и приемлемым, чтобы руководители принимали участие в их личных делах. Это расценивается как вторжение в личную жизнь (privacy). Менеджер для работников — этот тот, кто, например, обеспечивает их необходимым современным оборудованием, чтобы они могли затем более успешно выполнить свою работу. Другими словами, отношения между менеджерами и работниками являются неперсонифицированными и ориентированными на выполнение задач. 
 
Еще одним проявлением индивидуализма можно считать дизайн зданий и помещений, в которых располагаются организации. Например, в английском университете многие профессора имеют отдельные кабинеты. 
 
Влияние классовой структуры общества на производственные отношения 
 
Великобритания отличается своей классовой структурой. Многие жители ощущают классовую дифференциацию. Практически каждый может отнести себя к тому или иному классу. Семейное происхождение, образование и даже акцент выдают принадлежность людей к определенному социальному классу. Хотя классовая структура современного британского общества подвергается изменениям, она оказывает заметное влияние на отношения между работниками, менеджерами и предпринимателями. 
 
Профсоюзное движение в Великобритании имеет давнюю историю. Членство в профсоюзах организовано по отраслевому и профессиональному признаку. На одном и том же предприятии или в офисе может быть несколько профсоюзных организаций, иногда конкурирующих между собой. 
 
Производственные отношения в Великобритании характеризуются принципом «мы и они» в том смысле, что различия между цеховыми рабочими и «белыми воротничками», особенно менеджерами, отражают классовую структуру общества. Менеджеры относят себя к среднему классу, имеющему долю в собственности и участвующему в контроле за средствами производства. Работники же физического труда относят себя к рабочему классу, эксплуатируемому средним классом, классом менеджеров. Во многих случаях отношения между менеджментом организации и рабочими характеризуются недоверием и недопониманием, проистекающими из конфликта между классовыми интересами. 
 
Менеджеры и другие «белые воротнички» имеют заметные преимущества по сравнению с рабочими по многим показателям: властные полномочия, статус, условия труда, места в столовой и кафе предприятия, правила проведения ланча и перерыва на чай, проведение праздничных дней. По данным опроса агентства MORI, только треть (34%) британских служащих и работников рассматривают своих менеджеров как образец для подражания. Один из двадцати опрошенных работников считает, что у менеджеров отсутствуют навыки эффективной коммуникации.¹ 
 
Проблемы уровня менеджмента и системы подготовки менеджеров в Великобритании 
 
Несмотря на то что британская модель экономического развития в последние годы выглядит более сильной и конкурентоспособной, чем немецкая или французская социально-рыночные модели, в научных и деловых кругах Великобритании продолжают обсуждаться причины устойчивого длительного снижения уровня производительности в экономике, имевшего место в предшествующий период. По заказу департамента промышленности и торговли (Department of Trade and Industry, DTI) в октябре 2002 г. ведущий американский специалист М. Портер(Michael Porter) приступил к изучению влияния уровня британского менеджмента на производительность и эффективность экономики Великобритании. Спустя восемь месяцев Портер и его команда представили свое заключение «Конкурентоспособность Великобритании: переход к следующей стадии», в котором была опровергнута исходная посылка о британском менеджменте как причине отставания Великобритании в производительности труда и эффективности экономики: 
 
«Великобритания имеет меньшую по сравнению с развитыми странами долю менеджеров с продвинутым формальным образованием. Это, однако, может быть статистическим артефактом из-за того, что слишком много работников классифицируются в качестве менеджеров. Предложение высококвалифицированных менеджеров является вполне конкурентоспособным. Британские школы бизнеса имеют высокий международный рейтинг и привлекают большое количество иностранных студентов и слушателей. Проблемы с управленческой квалификацией, по-видимому, имеют отношение к низшему и среднему звену управления».² 
 
Между тем в своей книге «Конкурентные преимущества наций», опубликованной в 1990 г., Портер более критично оценивал уровень британского менеджмента, и, в частности, многие его замечания имели отношение к вопросам деловой и управленческой культуры. Причем он заметил следующее: 
 
«Слишком часто управленческая культура британских фирм не способствует инновациям и изменениям. Для нее характерны приверженность традициям, узкое определение ответственности и повышенное внимание, уделяемое распоряжениям и приказам. Расхожей фразой в британской промышленности становится «не выполнено»... Нередко отмечается, что молодые талантливые люди избегают работы в реальном секторе экономики... Мотивация работников и менеджеров остается традиционно низкой во многих отраслях...»³ 
 
Хотя измерение уровня профессиональных управленческих навыков связано с определенными трудностями, но, что касается британского менеджмента, то практически все исследования на эту тему приходят к одному выводу. Так, в докладе DTI за 2002 г. отмечается: «...Возрастают проблемы качества британского менеджмента. Несмотря на то, что с 1996/1997 гг. был достигнут определенный прогресс, уровень квалификации британских менеджеров оказывается ниже, чем в Германии и Франции».⁴ В Великобритании считают, что из-за низкого уровня британского менеджмента главным тренером команды Англии по футболу является швед, команду английской лиги по регби тренирует новозеландец, лондонским метро и Financial Times управляют американцы, иностранцы являются председателями правлений и исполнительными директорами многих крупнейших британских компаний и банков. 
 
Низкий уровень менеджмента, являющийся, по мнению многих аналитиков, основной причиной устойчивого длительного снижения уровня производительности в экономике, в свою очередь, напрямую связан с недостатками британской системы образования. Состояние управленческого образования в Великобритании также стало предметом дискуссий и дебатов. Отчеты и исследования, проведенные в 1980-х гг., показали, что уровень и качество подготовки в этой области ниже, чем в США, Японии и континентальной Европе. Отмечено, что «предпосылки и условия, которые должны быть обязательным для всех менеджеров, стали привилегией узкого круга. В результате в некоторых сферах обозначилась дутая элита».⁵ 
 
Высококачественное образование было доступно немногим. Более того, в системе образования, где предпочтение отдавалось естественно-научным и гуманитарным наукам, классическим языкам и литературе, изучение инженерного дела и технологии и тем более менеджмента, коммерции и бизнеса вытеснялось на второй план (см. рис. 10.1). Это повлияло и на общество в целом, и на менеджмент в частности. С одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности. С другой — основная масса менеджеров и работников, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как в остальных промышленно развитых странах. 
 
Показательно также то, что даже в элитных британских университетах, известных во всем мире своими научными школами в области неоклассической экономической теории и учеными, с именами которых ассоциируются целые направления в экономической науке, специальности и направления подготовки по бизнесу и менеджменту не относились к числу престижных. Например, в 1966 г. специальность «бизнес» в английских университетах по числу избравших ее студентов даже не входила в число первых 20, а в 1980 г. была лишь на 17-м месте. Кембриджский университет открыл свою первую трехгодичную магистерскую программу по бизнесу в 1991 г., а Оксфордский (двухгодичную) — лишь в 1993 г.⁶ 
 
Хотя первые школы бизнеса в Великобритании появились в конце 1940-х гг. и тогда же началось изучение американского опыта образования в области менеджмента, в широких масштабах эта сфера стала развиваться в 1960-е гг., а настоящий всплеск произошел в 1980-х гг., когда государство стало выделять субсидии на создание и поддержку программ МВА. В настоящее время 170 таких программ предлагают свыше 100 бизнес-школ в Великобритании. Ряд британских школ входят в мировую элиту бизнес-образования, а их выпускники котируются весьма высоко.⁷ 
 
Среди факторов, позволивших Великобритании в последние годы стать, по общему признанию, первой в Европе по организации и внедрению «американизированной модели» бизнес-образования, очевидно, можно назвать ее культурное и языковое родство с Америкой.⁸ 
 
Профессиональный менеджмент и персональный капитализм в Великобритании 
 
Роль профессионального менеджмента в экономическом развитии Великобритании в период с 1870-х до 1960-х гг. показана А. Чандлером (Alfred Chandler Jr.), который дал такую характеристику экономической модели страны, как «персональный капитализм», в отличие от «конкурентного управленческого капитализма» для США и «кооперативного управленческого капитализма» — для Германии.⁹ Чандлер пришел к выводу, что в ходе второй промышленной революции в Великобритании появилось лишь небольшое количество крупных промышленных предприятий, — как следствие общее экономическое развитие страны пострадало — поскольку предприниматели часто воздерживались от необходимых тройных инвестиций в производство, маркетинг и менеджмент. Что особенно важно при этом, «основатели предприятий нанимали меньшие команды менеджеров, и вместе с членами своих семей они продолжали доминировать в управлении предприятием»¹⁰ вплоть до окончания Второй мировой войны. Состав советов директоров был ограничен членами семьи и теми, кто был связан с семьей или имел соответствующее социальное положение, оставляя мало места для профессиональных менеджеров высшего звена управления. 
 
Чандлер объясняет меньшие размеры, семейную собственность и невысокий уровень профессионализма менеджмента в британских фирмах большим значением внешней торговли для них, а также тем историческим фактом, что индустриализация и урбанизация в Великобритании произошли до начала транспортной революции. Меньшие географические размеры островной нации и относительно высокое качество транспортной системы (до появления железных дорог) привели к тому, что железная дорога и телеграф не стали для Великобритании решающими факторами. Британские железнодорожные компании были меньшими по размерам и не столкнулись с необходимостью осуществления организационных инноваций по сравнению с гораздо более крупными американскими компаниями. Не удивительно, что они не выступили пионерами в области современного менеджмента, уЧета и финансов." 
 
Британские фирмы, по оценке Чандлера, продолжали полагаться на более старые формы промышленного предприятия - фирмы, управляемые персонально («персональный капитализм»), обычно — в рамках семейного менеджмента. В некоторых случаях, например при производстве фасованных товаров с торговой маркой британские предприниматели создали «национальные и международные организации, которые могли быть все еще персонально управляемы большими семьями с привлечением ограниченного круга близких партнеров. Однако в технологически более сложных отраслях поддерживать семейный менеджмент было бы гораздо сложнее».¹² Чандлер приводит примеры отраслей (Dunlop в производстве резины), в которых, применив наряду с производственными инвестициями, необходимыми для освоения новых технологий, относительно небольшие управленческие структуры, британские предприятия смогли эффективно конкурировать в глобальных олнгополнях. Тем не менее, как он считает, неудач было гораздо больше, чем успехов. _ 
 
Склонность к малым масштабам деятельности и персональному (семейному) менеджменту оказалась для британцев существенной преградой. «В персонально управляемых фирмах рост не был основной целью... получаемая на предприятии прибыль доставалась собственникам. Многие из них предпочитали текущие доходы... Такой подход позволял легко отказаться от расширения инвестиций в производство, исследования, разработки, а также в отбор, подготовку и продвижение оплачиваемых менеджеров».¹³ 
 
В целом, по мнению Чандлера, неудачи британцев чаще были обусловлены целями их предприятий и структур управления. «В Великобритании целью семейных фирм, по-видимому, было обеспечение устойчивого притока наличности их собственникам, которые также были и менеджерами».¹⁴ Успешные примеры небольшого числа британских фирм, управляемых профессиональными менеджерами (ICI, Unilever, British Petroleum), однако, не меняют общей оценки уровня британского менеджмента. 
 
Проблемы повышения квалификации работников 
 
В вопросах профессиональной переподготовки и повышения квалификации работников британские менеджеры не склонны уделять много времени и финансовых ресурсов, что, с одной стороны, объясняется особенностями общественной культуры, а с другой — спецификой рынка капитала. Британские работники оценивают свой прогресс скорее в плане карьерного продвижения, чем в виде повышения квалификации на рабочем месте. Правилом игры является смена места работы, переходы из одной компании в другую. В результате британские менеджеры относятся к расходам на повышение квалификации своих работников как к бесполезным затратам капитала, а не как к долгосрочным инвестициям в человеческие ресурсы. 
 
Известно, что Сити (финансовый центр) — один из главных источников капитала для многих британских компаний. Инвесторы, как индивидуальные, так и институциональные, стремятся обеспечить быстрейшую отдачу от своих инвестиций, ибо не приходится рассчитывать в отличие от, например, японских инвесторов, на долгосрочную финансовую поддержку. Одной из видимых жертв в такой ситуации становится переподготовка и повышение квалификации работников. 
 
Деловая организация 
 
В Великобритании, а также других англосаксонских и скандинавских странах организация представляет собой систему задач, где скорее важно знать, что должно быть сделано, нежели кто имеет власть и наделен соответствующими рычагами и полномочиями для выполнения задач (как могло бы выглядеть это с социально-политической точки зрения, присущей французским организациям). Такой инструментальный или функциональный взгляд на организацию (согласующийся с идеями научного менеджмента Тейлора) фокусируется на том, чту должно быть достигнуто и какие цели ставятся (ориентация на достижение цели). Структура организации исходит из деятельности — что должно быть сделано, — и иерархия существует лишь для обозначения ответственности. Следовательно, власть и полномочия определяются функциями. 
 
Координация и контроль являются безличностными, децентрализованными и вплетены в структуру и системы. Правила и инструкции применяются универсальным образом. Если они оказываются дисфункциональными, то их меняют, но не отбрасывают. Управленческие консультанты привлекаются для выявления наилучших способов реализации стратегии, организационного проектирования, классификации видов труда и построения тарифной сетки, а также разработки конкретных программ наподобие «всеобщего качества». 
 
Стиль принятия решений 
 
Британский стиль принятия решений несет на себе печать консерватизма. Решения обставлены формальными условиями, но их принятие осуществляется с использованием неписанных правил, соблюдаемых через личные связи. В то же время в процессе принятия решений индивиды стремятся быть более индивидуальными, более ориентированными на выполнение задач и амбициозными по сравнению, например, со шведами.¹⁵ 
 
Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности. В то же время британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски». 
 
Как и рабочие, менеджеры не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в одной компании; и для них правила игры состоят в частой смене и работы и компании. 
 
Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и не имеют столь далекого видения развития своего бизнеса, как их шведские, японские или немецкие коллеги. Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг, что характерно и для американского рынка. В основном институциональные инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных средств, ориентированы на краткосрочные прибыли. 
 
Профиль британских менеджеров 
 
Несмотря на то, что Великобритания создала за последние 30 лет систему образования, более ориентированную на бизнес и менеджмент, профиль британского менеджера за это время не претерпел таких же существенных изменений. В 1965 г. некий американский обозреватель дал британскому менеджменту определение «прибежища любителей, непрофессионалов». Двадцать пять лет спустя К. Лэйн (ChristelLane) пришел к выводу, что «продвижение на высшие управленческие должности «способных любителей» остается уникальным британским феноменом».'⁶ 
 
Среди британских менеджеров немного выпускников ведущих университетов, поскольку последние избегают трудоустройства в промышленности. Те же выпускники университетов и бизнес-школ, которые избирают деловую карьеру в промышленности, как правило, редко имеют техническое образование в отличие от французских коллег. Отчасти из-за нежелания британских студентов трудоустраиваться после окончания вуза в промышленности Великобритания имеет самую низкую долю дипломированных специалистов среди топ-менеджеров и в управлении в целом по сравнению с Германией и Францией. Вместо этого многие британские менеджеры имеют профессиональные квалификации типа HNC и HND.¹⁷ Кроме того, есть профессиональные организации (например, Институт управления персоналом), которые предоставляют менеджерам возможность профессиональной переподготовки, сочетающую управленческий опыт и систематическое образование. 
 
Если во Франции элитарность в общественном положении и образовательном уровне управленцев оборачивается жесткой иерархией и дистанцнрованностью во взаимоотношениях с подчиненными, то в Великобритании универсальная подготовка менеджеров означает, что от них требуются усилия для создания и поддержания более близких отношений с работниками и служащими. 
 
С кросс-культурной точки зрения сфокусированность британских менеджеров на межличностных отношениях и навыках может объясняться относительно низкой дистанцией власти в Великобритании. Британские менеджеры склонны меньше опираться на свои властные полномочия, а их подчиненные редко опасаются выражать свое несогласие, поскольку для них привычны консультации в процессе принятия решений. В результате работники в большей степени вовлечены в процесс принятия решений, что может быть основанием для более личных отношений и менее формальных систем коммуникации. 
 
Сочетание низкой степени избежания неопределенности и высокого индивидуализма британцев может объяснять их меньшую обеспокоенность вопросами обеспеченности работой, что, в свою очередь, влияет на их представления относительно долго- и краткосрочных обязательств перед работодателем или организацией, в которой они работают. Британские менеджеры более склонны к карьерному росту путем смены компаний вместо продвижения по служебной лестнице в одной организации. 
 
Британские структуры управления и коммуникация 
 
Анализ британских структур управления осложняется из-за отсутствия четких границ при определении статуса менеджеров. Менеджерами считаются самые разные специалисты, начиная от мастеров участка и линейных менеджеров и заканчивая старшими менеджерами, топ-менеджерами и руководителями организаций. При этом, как отмечается в ряде исследований, за исключением финансового планирования, процесс принятия решения и контроля в британских организациях относительно децентрализован.¹⁸ 
 
Эти особенности в сочетании с менее эгалитарным мышлением британских менеджеров могут объяснять особенности британских организаций, являющимся менее иерархическими. В сравнительном исследовании А. Лорана выявлено, что британские менеджеры не ориентированы на власть и полномочия в той степени, в какой это свойственно для французских управленцев. Различия наблюдаются также в их взглядах относительно иерархических организационных структур. Британские менеджеры (см. табл. 10.1) предпочитают менее традиционные иерархические отношения типа матричных структур. В результате многие исследователи характеризуют британские организационные структуры как «деревенские рынки», менее формальные и более гибкие, и где коммуникация реализуется через «неформальное, личное общение».¹⁹ 
 
Таблица 10.1. Организации как системы иерархических взаимоотношений 

 
Источник: Laurent A. The Cultural Diversity of western conception of management // International Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No. 1-2. - P. 86. 
 
Британский стиль управления 
 
Среди исследователей, похоже, нет единодушия по поводу стиля управления британских менеджеров. С одной стороны, принято считать, что британские управленческие структуры характеризуются партисипативностью (партнерством) на всех уровнях. С другой стороны, некоторые авторы склонны усомниться в этом. К. Лэйн, например, ссылается на то, что «британскими менеджерами ... практикуется нсевдопартисипативность, поскольку консультации с работниками не влияют на принятие решений».²⁰ В то же время такие структурные характеристики, как делегирование позволяют развивать демократический стиль управления, что находит подтверждение во многих исследованиях. 
 
Когда речь идет о сравнении стилей управления в Великобритании и, например, Франции, мнения расходятся в оценке того, насколько британский стиль управления является более демократичным или партисииативным по сравнению с французским; но при этом очевидно, что британские менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс принятия решений заметно шире и потому менее авторитарны, чем французы.²