Формування та розвиток системи цілей підприємства

10. Формування та розвиток системи цілей підприємства

З метою досягнення безперервного  зростання обсягів діяльності підприємство повинно формувати власну стратегію  розвитку.

Стратегія підприємства – це процес формування генерального перспективного напрямку розвитку підприємства на основі визначення якісно нових цілей, узгодження внутрішніх можливостей підприємства з умовами зовнішнього середовища та розробка комплексу заходів, які забезпечують їх досягнення.

Принципи  розробки стратегії:

1.  Орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарської системи та економічні інтереси його власників.

2.  Багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища підприємства.

3.Безперервність розробки  стратегії, постійна адаптація  до змін, що відбуваються у  внутрішньому та зовнішньому  середовищі.

4.  Комплексність розробки стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності підприємства, видами ресурсів, функціями тощо.

Визначення цілей на різних підприємствах  відбувається по-різному: на одних цей  процес централізований, на інших, навпаки, децентралізований, а на більшості  із них поєднуються елементи обох підходів. Кожен з них має свою специфіку, переваги й недоліки. 
     За цілковитої централізації цілі визначаються на верхньому рівні управління, що притаманно адміністративній економіці. Наслідком цього є підпорядкованість цілей єдиній орієнтації, що дає деякі переваги в управлінні підприємством. Однак цей підхід має істотні недоліки, оскільки на нижніх рівнях ієрархії підприємства може виникнути категоричне неприйняття нав’язаних згори цілей, процедури, за якою відбувалося їх визначення, і навіть опір їм.    

 Децентралізований підхід передбачає  включення у процес визначення  цілей колективів (представників)  структурних одиниць підприємства. За однією його схемою на  верхньому рівні визначають загальні  цілі, а кожен підрозділ знаходить  у них те, що може бути його  ціллю (метод декомпонування); за  іншою — нижчі ланки самостійно  встановлюють собі цілі, синтез  яких дає загальну ціль. З цим  пов’язані певні проблеми, бо  цілі підрозділів за змістом,  часовими параметрами можуть  мати різні спрямованість і  перспективи, через що їх важко  інтегрувати, об’єднати в цілісну  систему. 
     Найраціональнішим є поєднання централізованого і децентралізованого підходів, коли в процесі визначення цілей поєднуються інтереси, долучаються до справи усі рівні ієрархії підприємства, в т. ч. і верхні ешелони управління ним. Який підхід не домінував би при цьому, остаточне рішення приймають керівники підприємства.

Отже, загальною особливістю різних підходів до визначення цілей є вирішальна роль у цьому процесі вищого керівництва.

 Процес визначення  цілей відбувається у кілька  етапів:

1. вивчення стану конкурентного середовища (тенденцій, процесів в економіці, політиці, демографії тощо), аналіз ринку (його обсягу, ємності, купівельної спроможності потенційних клієнтів), збутової інфраструктури, інших можливостей, дослідження ризиків, невизначено-стей, загроз;
2. визначення ключових факторів успіху в діяльності на конкретному ринковому сегменті (на основі оцінювання стратегічного потенціалу обирають кілька критеріїв і відповідних показників, з використанням яких формують систему цілей підприємства);
3. визначення на кожному рівні управління підприємством комплексу цілей.

З погляду сучасного російського  вченого Олега Ві-ханського, процес формування цілей охоплює чотири етапи (рис. 1.1).

 

Рис.1.1. Етапи формування цілей підприємства      

 Сформульовані загальні цілі  і цілі підрозділів поєднують  у систему, використовуючи «дерево  (ієрархію) цілей», і доводять їх  до кожного структурного підрозділу  і кожного робочого місця. Лише  за умови усвідомлення працівниками  єдності індивідуальних поточних  завдань і загальних цілей  підприємства система цілей діє,  як ефективний інструмент стратегічного  управління. Раціонально вибуду-вана  система цілей підприємства, яка  поєднує стратегічні, тактичні, оперативні  і поточні цілі, сприймається  у колективі як своєрідний  внутрішній закон. 
     Динаміка зовнішнього середовища, нові умови конкуренції вимагають гнучкого реагування і внесення змін у розроблену систему, яка до певного часу небезпідставно вважалася оптимальною. Тому слід передбачити умови і розробити механізми внесення в неї змін, коригування окремих цілей. У практиці багатьох підприємств процес зміни цілей відбувається ситуаційно, під тиском нових обставин з подальшим взаємоузгодженням їх з усіма елементами системи цілей. На цих засадах функціонує система випереджального стратегічного планування, відповідно до якої на основі нових довготермінових цілей визначаються короткотермінові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довготермінових цілей. Такий підхід постійно модифікує довготермінові цілі, робить їх динамічними, забезпечує в управлінні підприємством довготермінову цільову орієнтацію і постійне коригування курсу відповідно до нових обставин і можливостей, які весь час змінюються під впливом змін у ринковому середовищі.    

 Цілі підприємств стосуються  найважливіших сфер і напрямів  його діяльності (рис. 1.2), значущість  яких з часом змінюється у  зв’язку з досягненням ним  певного рівня розвитку, появою  нових пріоритетів, новими зовнішніми  умовами. Тому у формуванні системи цілей найефективнішим є системний підхід як обов’язкова умова менеджменту будь-якого підприємства незалежно від виду діяльності, форми власності, розмірів, спеціалізації.

Рис.1.2. Пріорітетні напрями визначення стратегічних цілей 

 

 

     Цілі перебувають  у певних внутрішніх взаємозв’язках, впливаючи одна на одну. За  ступенем взаємовпливу у системі  цілей розрізняють:    

 а) комплементарні (лат. complementum — доповнення) цілі, для досягнення яких затрачені зусилля; використовувані заходи одночасно сприяють досягненню інших цілей (цілі, пов’язані з підвищенням продуктивності праці, сприяють досягненню певного рівня прибутковості підприємства, соціального розвитку колективу: заробітна плата, різноманітні соціально-культурні програми);    

 б) конкуруючі цілі, досягнення  яких знижує можливості або  унеможливлює досягнення інших  (наприклад, технічна модернізація  виробництва може деактуалізувати  певні соціальні програми);    

 в) індиферентні ( лат. indefferens — однаковий, байдужий) цілі, досягнення однієї з яких ніяк не впливає на досягнення інших (наприклад, реорганізація внутрішньої структури підприємства ніяк не суперечить впровадженню енергозберігаючих технологій чи досягненню інших цілей, для яких потрібні великі капіталовкладення). 
     У будь-якій великій організації, що має кілька структурних підрозділів і кілька рівнів управління, формується ієрархія цілей — розташування цілей у порядку від вищої до нижчих.

Традиційно цілі підприємства перебувають  у такій ієрархічній підпорядкованості: 
     а) цілі вищого рівня (визначають на рівні загального управління підприємством, призначені для стратегічного планування);     

 б) цілі середнього рівня (визначають на рівні підрозділів для менеджерів середньої ланки, мають переважно тактичне значення);     

 в) цілі нижнього рівня  (встановлюють для нижнього рівня  управління, робочих місць, мають  оперативний характер).    

 Цілі більш високого рівня  завжди є масштабними за змістом,  досягнення їх розраховане на  тривалий час.     

 Реалізації їх сприяє досягнення  цілей нижчого (середнього і  нижнього) рівня. Однак реалізація  цілей нижчих рівнів не повинна  спричинити перекручування або  зміну цілей вищого рівня.    

 Ієрархія цілей підприємства  впливає на його структуру,  орієнтує діяльність усіх підрозділів  на досягнення вищих цілей.  За правильної її побудови кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, забезпечує досягнення загальних цілей організації. Тому на підприємствах, які ефективно функціонують на ринку, система цілей чітко структурова-на. Особливістю цієї системи є певна залежність цілей одна від одної, у ній безвідмовно функціонує механізм оновлення цілей. Ще одна характерна особливість системи цілей полягає в тому, що конкретні цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне «дерево цілей» (рис. 1.3). «Стовбур» його умовно відповідає місії організації; від нього відходить кілька великих «гілок», що символізують загал ьноорганізаційні стратегічні цілі, які розгалужують на дрібніші цілі, що відповідають специфіці функціональних підрозділів; найнижчий рівень цілей стосується первинних ланок і окремих робочих місць. 

 

 

а- генеральна мета        

б- цілі I рівня (стратегічні)       

в- цілі II рівня (тактичні)          

г- цілі III рівня (оперативні)

Рис.1.3. "Дерево цілей" підприємства      

 Побудова «дерева цілей»  спонукає менеджерів-аналіти-ків  до пошуку зв’язків між загальними  стратегічними цілями і підрозділами, видами діяльності, робочими місцями,  завдяки яким відбуватиметься  досягнення цільових постанов. 
     «Дерево цілей» дає змогу описати їх ієрархію, для чого здійснюють послідовне декомпонування головної мети на підцілі за такими правилами: 
     — загальна мета повинна містити опис кінцевого результату, пов’язаного з місією і стратегічним баченням;    

 — при розгортанні загальної  мети в ієрархічну структуру  цілей необхідно враховувати,  що реалізація підцілей кожного  наступного рівня є необхідною  умовою досягнення цілі попереднього  рівня;    

 — при формулюванні цілей необхідно описувати бажані результати, а не способи їх досягнення; 
     — підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від одної і не виводитися одна з одної;     

 — основа «дерева цілей»  повинна містити завдання, тобто  опис робіт, які можуть бути  виконані у певний спосіб й  у встановлений термін.    

 «Дерево цілей» є своєрідним  цільовим каркасом організації,  кількість рівнів якого залежить  від масштабів і складності  цілей, існуючої чи передбачуваної  організаційної структури, ієрархічності  побудови менеджменту.    

      За призначенням «дерево цілей» може бути нормативним (характеризує плановану систему цілей) і фактичним (виражає реальний поточний стан системи цілей з огляду на можливості і фактичну діяльність підприємства). На підставі визначення розбіжностей між нормативним і фактичним «деревами цілей» встановлюють й аналізують стратегічні розриви — розбіжності між проектованою і реальною системами цілей.     

 Така робота є важливим  етапом у стратегічному управлінні, адже успішна її організація  дає змогу сформулювати систему  фактичних цілей, тотожну нормативній,  і завдяки цьому досягти бажаного  стану підприємства у його  внутрішньому розвитку, очікуваних  позицій у конкурентній боротьбі.     

 За будь-якого методу побудови  «дерева цілей» необхідно дотримуватися  таких вимог і правил: цілі  мають бути сформульовані для  кожного напряму діяльності підприємства, кожного підрозділу, від яких  залежить досягнення загального  стратегічного результату.    

 Загалом «дерево цілей» дає  змогу уявити цілісну картину  взаємозв’язків майбутніх подій,  побачити зміст конкретних завдань  підприємства і його підрозділів,  оцінити їх важливість. Воно складається із цілей усіх ієрархічних рівнів підприємства на різних напрямах діяльності. Досягнення головної мети спирається на реалізацію підпорядкованих їй конкретних цілей, підцілей. Завдяки цьому досягається максимальна конкретизація основних параметрів мети, якими є кількісне вираження очікуваних результатів, терміни їх досягнення тощо.

Реально існуюча  система цілей організації передбачає відповідну класифікацію їх. Насамперед варто розрізняти загальні або глобальні  цілі, що розробляються для організацій  у цілому, і цілі специфічні, котрі  розробляються щодо основних видів  і напрямів діяльності на основі загальних  цілей і орієнтирів. 
Загальні цілі визначають концепцію розвитку фірми за основними напрямами і розробляються на тривалу перспективу. До складу загальних цілей входить генеральна мета або місія і кілька загальноорганізаційних цілей, які розкривають і конкретизують її зміст. Сьогодні як місія найчастіше розглядається задоволення тих чи інших суспільних потреб.

Місія дає уявлення про організацію, про її філософію, імідж. Вона сприяє встановленню відповідного внутрішньоорганізаційного клімату, створює основу для формулювання більш конкретних цілей — загальних і специфічних, а також вироблення стратегії і політики.

Загальноорганізаційні цілі можуть бути орієнтовані, наприклад, на досягнення фінансової стабільності, на забезпечення оптимальної рентабельності, завоювання тих або інших ринків, на розробку нових напрямів розвитку, нових видів діяльності фірми. У сучасних умовах загальні цілі формуються, як правило, в процесі діалогу вищого керівництва організації, керівників підрозділів, консультантів з питань управління, а також представників трудового колективу і профспілкової організації.