Формирование структуры бизнеса

Министерство  образования Республики Беларусь 

УЧРЕЖДЕНИЕ  ОБРАЗОВАНИЯ

«БАРАНОВИЧСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»  
 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ  

по  курсу «Контроллинг» на тему 

«Формирование структуры бизнеса» 
 

     Студентки 5 курса, группы М(з) – 51, заочной формы обучения,

     специальности «Маркетинг»,

     Дерман  Елены Павловны. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Барановичи 2010 

 

       Формирование структуры  бизнеса. 

      Функционирование  предприятия показывает, что в  условиях для повышения результативности работы, необходимо совмещать требования организации и требования клиентов предприятия. Не клиента искать под новый продукт, а приспосабливать продукт под желание клиента. Для этого следует оптимизировать внешнюю и внутреннюю среду. Внешняя среда предполагает изучение потребностей клиента, определение оптимальных клиентов, их участие в формировании доходности. Однако наибольшее значение имеет организационная структура внутренней среды предприятия. Принципы работы те же, что и в отношении внешней среды, переход на квази-предприятие внутри предприятия.

      Квази-предприятия: профит центры (центры прибыли), сервис центры и центры затрат.

      Профит  центр работает по реальным рыночным ценам, получает доход с оборота  из внешнего рынка, имеет право на свободный выбор клиентов. Сервис центр предоставляет услуги в  первую очередь внутри предприятия по рыночным ценам внутри предприятия, может предоставлять и внешним клиентам. Центр затрат - это производственный процесс и оценка возникающих стандартных затрат. Отношения между этими подразделения такие как между самостоятельными предприятиями. Система должна предполагать решение таких проблем, как:

      -сколько  будет клиентам стоить продукт  (профит-центр) и сколько услуга (сервис-центр);

      -сколько  ресурсов на этом израсходовано  (на квази);

      -что  в результате разработано квази-предприятием.

      Кроме того эти показатели рассчитываются относительно продукта, региона, филиала, страны, типа клиентов. При таком  подходе ИС должно оценивать работу каждого сотрудника и его оценивать  его ответственность. «Отвечать  можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».

      Наиболее  используемый инструмент в контроллинге: маржинальная прибыль (мп).

      Мп = брутто доходов - переменные затраты  на продукт.

      Мп2 = Мп1 - прямые затраты на профит-центр.

      Мп3=Мп2-прямые издержки на управление профит-центром.

      Мп4 = Мп3 - все издержки предприятия.

      Планирование  бывает долгосрочным, среднесрочным, оперативным. Между собой все планы взаимодействуют. Планирование начинается с движения наверх. Это означает поиск путей развития, выбор долгосрочного существования на рынке, формулирование целей и т.д. Потом начинается движение вниз. Планирование всегда требует проверки через наличие финансовых возможностей предприятия. Т.О. рядом с производственным планом разрабатывается бюджет предприятия. По сути дела бюджет - тень планирования. Сам процесс планирования и называется бюджетированием. Принципы бюджетирования:

      -целесогласование  снизу-вверх, потом сверху-вниз;

      -принцип  приоритетности;

      -выделение  направления основного удара  и денежных средств по него, при этом на другие направления  бюджетные средства сокращаются; 

      -принцип  причинности;

      -принцип  ответственности (определение ответственного за каждое планируемое мероприятие);

      -принцип  постоянства целей (какой-то период  план не должен меняться и  потому представляет постоянную  область БД).

      Определение уровня показателей для разных предприятий.

      Организационный уровень 

      Планы бюджета 

      Бизнес-план  

      План  по прибылям и убыткам  

      План  по ресурсам  

      План  по эффективности  

      Финансовый  план  

      План  по прибылям и убыткам  

      Профит-Центры

      План  по ресурсам  

      План  по эффективности  

      Финансовый  план  

      План  оборота  

      Бизнес-план  

      Партионный анализ

      Бюджет  на освоение рынка  

      Бюджет  на разработку проекта  

      Бюджет  на новое внедрение  

      Центр затрат

      Бюджет  на материалы  

      Бюджет  на персонал  

      В основе планирования лежит план сбыта. В комиссию по планированию обязательно  должны входить ответственные за планируемые мероприятия, контроллер, руководитель, плановик, менеджеры по направлениям. Разрабатываются проекты 3-х вариантов: пессимистический, наиболее вероятностный, оптимистичный. При первом варианте - минимальная цель и максимальное сокращение используемых ресурсов. Второй - достижение максимальных при умеренном уменьшении ресурсов. Третий - максимальные цели со структуризацией ресурсов. Поскольку контроллер в команде является «лоцманом».

      Алгоритм  планирования:

      1.Организационная  и техническая подготовка.

      2.Рамочные  данные.

      3.План  мероприятий и календарный план.

      4.Координация  разделов плана.

      5.Проверка  на совместимость.

      6.Предварительный  проект бюджета.

      7.Разработка  вариантов проекта.

      8.Одобрение  бюджета. (Бюджет должен быть напряженным,  но достижимым. Сбалансированность бюджета. Бюджет должен быть только действительным. Бюджет должен быть в натуральных и денежных единицах (где это нужно). Бюджет должен лечь в основу управленческого учета. Рекомендуется система показателей и их оценка.).