Формирование основ научного управления социальным развитием на рубеже XIX-XX вв.

Клиника полностью перешла  под крыло компании лишь в конце 1919 г., так как с 1918 года учреждение находилось в ведении правительства ─ в связи с войной в клинике располагали раненых. К 1925 г. больница заработала в полную мощь и могла обслуживать одновременно до 600 пациентов, каждый из которых имел отдельную палату с санузлом. Все палаты клиники были совершенно одинаковы ─ это олицетворяло равноправие всех больных.

Основным принципом работы больницы Форд назвал самоокупаемость, но без прибыли. Все больные, вне  зависимости от заболевания платили  за стационар, лечение и уход 4,5 дол. в сутки (средний дневной заработок равнялся уже 6 дол.). За операции назначалась отдельная плата, в зависимости от их сложности. Семьям, находящимся в затруднительном финансовом положении компания помогала и брала часть расходов на себя. По-новому был организован также и труд врачей, санитаров. Диагноз больному ставился сразу несколькими врачами, а потом посредством консилиума назначалось дальнейшее лечение, что позволяло наиболее адекватно и качественно обеспечить больному необходимый уход.

Широко стали известны эксперименты Форда по «трудотерапии»─  больным, способным сидеть на кровати, приносили по их желанию, прямо в  палату несложную ручную работу и  платили сполна, как и здоровым. Труд был добровольным, но из-за больничной скуки производительность была на 20% выше, чем в цеху. Это помогало больным не только отвлечься от болезни, ускорить выздоровление, но и погасить часть расходов на лечение.

Всерьез опыт больницы Форда  никто не воспринимал, частные клиники  имели огромный доход, в основном, обслуживая богатых клиентов, и стремились противостоять Форду и его  инициативе по улучшению качества и  снижения цен в области медицины и здравоохранения. Ford Hospital действует и поныне, но, к сожалению, даже внутри клиники не сохранился фордовский метод медицинского обслуживания.

В связке с организацией лечения рабочих в собственной  клинике следует рассматривать  также систему охраны труда и  компенсации за производственный травматизм в «Ford Motor Company». Технике безопасности придавалась приоритетное значение, еще с 1912 г. мастер участка (foreman) нес личную ответственность за предотвращение несчастных случаев. Он также отвечал за безопасную эксплуатацию оборудования, установку защитных средств. Помимо мастеров наблюдением за техникой безопасности занимался отдел производственной гигиены и охраны труда (Safety and Health Department), учрежденный  в 1914 г. Инспекторы отдела осматривали станки, краны, полы и проходы в цеху, все опасные, подвижные части, либо объекты под электрическим напряжением, проводили пропаганду аккуратного отношения к работе и соблюдения техники безопасности.

Особым предметом гордости компании являлась борьба с основными  причинами травматизма: недостаточным  освещением, отсутствием техники  безопасности, грязью, плохим воздухом и т.п. Если когда-либо в компании и происходил разного рода несчастный случай или случай травматизма, то причины  начальство видело в легкомыслии, невежестве и рассеянности. Однако во всех случаях, пострадавший получал не только бесплатную медицинскую помощь, но и, после проведенного расследования, денежную компенсацию.

По мере расширения производства увеличивалось число медпунктов, где оказывали первую медицинскую  помощь. На предприятии в Ривер-Руже, самом крупном для того времени производственном комплексе в мире, имелись стационар с операционной, стоматологический кабинет, кабинет офтальмолога, хирургический кабинет. Рабочим настоятельно рекомендовалось время от времени посещать их, дабы сохранять свое здоровье в норме. Любое самолечение при любой, даже малейшей травме в цеху запрещалось, иначе работник мог лишиться компенсации.

Администраторы техники  безопасности имели чрезвычайные полномочия и могли уволить любого работника  за несоблюдение принятых норм и правил, что позволяло поддерживать на высоком  уровне соблюдение всех требований.

 

2.3. Свертывание программы «пять долларов за рабочий день».

 

В 1917-1918 гг. в США в связи  с войной были приняты законы о  шпионаже и подрывной деятельности, отменялась свобода слова; за уклонение  от призыва, невыполнение военных заказов  было назначено наказание ─ до 20 лет заключения. Возникло множество  добровольных полувоенных патриотических организаций, которые контролировали тот или иной округ страны. Детройт  попал в зону деятельности «Лиги  защиты Америки» (American Protective League), которая собирала сведения обо всех «левых» и «иностранцах» и расправлялась с ними используя различные способы: угрозы, шантаж, причинение вреда здоровью, убийство. ¹⁸ «Вне закона» оказались не только профсоюзные организации, но и любые группы людей более трех человек. Наметился резкий рост доносов и наветов. Полиция поддерживала такого рода начинания, поэтому обращаться за поддержкой попавшим «в опалу» было бесполезно. Множество членов этой организации трудились и в «Ford Motor Company». Если сотрудники низшего звена завербовывались в качестве агентов, то члены высшего руководства были активными идеологами «Лиги защиты Америки». Организация имела доступ ко всем данным социологического отдела, вплоть до личного дела и досье каждого из сотрудников. Любой рабочий, попавший под внимание этой организации, запугивался, либо, в лучшем случае, увольнялся. Активность профсоюзов на предприятиях была полностью парализована.

Для самой компании Форда, с одной стороны, подобная ситуация была на руку ─ активность профсоюзов на нуле, все «зловредные элементы»  удаляются из компании; с другой стороны ─ уровень психологической  напряженности на производстве достиг максимума, ситуация могла в любой  момент выйти из-под контроля. Причем опасность исходила более от социологического отдела, чем от самих рабочих.

Программа «пяти долларов в день», просуществовав 7 лет, была свернута в 1920 г., социологический отдел  был распущен. Прекращение действия программы было вызвано резкими  изменениями в стране, обществе и  сознании самого Генри Форда. Социальная незащищенность, психологическое давление на работников, частые увольнения и  сверхинтенсивный труд были обычными явлениями в промышленности США, и к 1920 году работа у Форда перестала  отличаться от работы на каком-либо другом предприятии, большая часть социальных достижений была забыта.

Компания Форда потеряла лидерство социального благоустройства, свернув программу, разрекламированную на весь свет, которую, к большому сожалению  Генри Форда, не переняла ни одна крупная  фирма. Конкуренты заимствовали лишь конвейер и 8-часовой рабочий день, чтобы  перейти на работу в 3 смены. Со вступлением  США в Первую мировую войну 5 долларов стали минимальным дневным заработком на заводах, сотрудничавших с государством, но инфляция свела на нет и это  достижение.

Однако, несмотря на все это, курс гуманизации социальной политики «Ford Motor Company», взятый в 1916 г. продолжал действовать, даже после свертывания программы «пять долларов за рабочий день». Курс воплощался в жизнь, уже не так рьяно, но более последовательно и взвешенно. Гуманизация давала эффективные результаты наряду с усилением психологического гнета на предприятиях Форда, и зачастую служила прикрытием тех процессов, которые на самом деле происходили.

Подобная ситуация, несмотря на всю ее обостренность и бесконтрольность, принесла определенные социальные выгоды. Во время и после окончания  войны положение рабочего в «Ford Motor Company» улучшилось, пусть и незначительно. Повышение зарплат и совершенствование системы социальной защищенности (улучшение медицинского обслуживания) было обусловлено благоприятным материальным положением компании и участия ее в военном производстве. После окончания войны и прекращения выпуска военной продукции сворачивается и программа «пять долларов за рабочий день». Компания вышла на новый уровень социальных отношений с рабочими, на котором наиболее важным процессом является профсоюзная борьба.

Во времена внедрения  конвейера, настройки производства на полную мощность, от работника требовали  полной выкладки, чего бы не могло происходить без стимуляции рабочего со стороны начальства. Программа «пять долларов за рабочий день» прекратила свое существование как раз в то время, когда фордовский конвейер достиг пика производительности и оптимального состояния, при котором уже не требовалась его поднастройка. Пуск на полную мощность конвейерной системы положил конец патерналистским методам управления людьми.

 

 

 

Заключение

Большое значение приобретает  изучение передового и прогрессивного опыта управления зарубежных стран и использование его при анализе собственных управленческих проблем. Поэтому изучение истории развития теории и практики зарубежного менеджмента крайне актуально.

На современном этапе  развития общества нельзя недооценивать  важность решения социальных проблем  работников в организации. Как показывают многочисленные исследования, заработная плата не является самым главным  и единственным стимулом, побуждающим  к эффективной и продуктивной трудовой деятельности. Поэтому современный  менеджмент организаций должен уделять  огромное внимание решению социальных вопросов.

Рассмотрев и исследовав опыт решения социальных конфликтов в «Ford Motor Company» можно прийти к следующим выводам:

Программа «пять долларов за рабочий день» не прошла даром. Она стала крупным явлением в  социальной истории США, вошла в  историю американского менеджмента. Программа заметно повысила материальный и культурный уровень значительной части рабочих. Руководство компании обратило внимание на соотношение работы и личной жизни, пыталось установить гармонию между двумя важнейшими сторонами человеческого бытия. Но за пять лет программа зашла в тупик во всех отношениях, финансовые возможности её поддержки иссякли. В конце концов, в ней разочаровался и сам Генри Форд.

 

 

Список литературы:

1. Валовой Д.В. История менеджмента. Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2000
2. Васильева Е. К., Пернатьев Ю.С. 50 знаменитых бизнесменов XIX ─ начала XXв. Харьков: Фолио, 2004.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: Проспект, 2006
4. Ворожейкин И. Е.Управление социальны
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003
7. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008
8. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.
9. Захаров Н.Л.,  Кузнецов А.Л., Управление социальным развитием организации: Учебник М.: ИНФРА-М, 2006.
10. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2000.
11. Кузнецова Н.В. История менеджмента, Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2004
12. м развитием организации. – М.: ИНФРА М, 2001.
13. Оксинойд К.Э Управление социальным развитием организации: Учебное пособие. - М., Флинта: МПСИ, 2007.
14. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А. В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2008.
15. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957
16. Сороко-Цюпа О. С., Смирнов В.П., Строганов А.И. Мир в XX веке: Учеб. пособие.- М.: Дрофа, 2004.
17. Социальный менеджмент / Под ред. Р.В. Волевого, М.: ИНТЕЛ-Синтез, 2000г.
18. Управление персоналом организации / Под ред. М, А.Я.Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-2005.
19. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005
20. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005

 

¹   Захаров Н.Л.,  Кузнецов А.Л., Управление социальным развитием организации: Учебник М.: ИНФРА-М, 2006, С. 79 -80

² Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. С. 219

³ 4. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2000. – 352с.

⁴ Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: Проспект, 2006. С. 47

⁵ Кузнецова Н.В. История менеджмента,Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2004. С.61

⁶ Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 49-50.

⁷ Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 119.

⁸ Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005. С. 145-146.).

⁹ Там же ─ 146.

¹⁰ Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 131.

¹¹ Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 50-52.

¹² Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 119.

¹³ Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 108-109.

¹⁴ Там же - . С. 107-108.

¹⁵ Там же ─ 120-127, 147-149, 164.

¹⁶ Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. ─ 107-115.

¹⁷ Там же ─ 144-145, 253-255.

¹⁸ Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005. С. 174-175.