Введение

          Давно известно, что коллектив - нечто большее, чем просто логическое

упорядочение  работников, выполняющих взаимосвязанные  задачи. Теоретики и

практики управления поняли, что организация является также и социальной

системой, где  взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные

группы. И от психологического климата, от настроя  каждого работника зависит и

производительность  труда, и здоровье работников и многое другое.

При правильной расстановке человеческих ресурсов в организации,  при верной

обработке конфликтных  ситуаций возникает некий прорыв, синергетический

эффект, когда 2+2 будет 5, а не 4. Организация становится чем-то большим, чем

сумма компонентов.

          Эта новая система становится значительно устойчивей к воздействиям извне, но

легко разрушается, если не поддерживать это единство элементов. "Организм"

организации необходимо снабдить механизмом, который бы обеспечивал  постоянную

регенерацию утерянных  целей, задач и функций, определял  бы все новые и новые

ожидания работников. В управленческой науке существуют довольно совершенные

социально-психологические  методы, с помощью которых можно  добиться нужного

эффекта.

         Под социально-психологическими методами управления понимают конкретные приемы

и способы  воздействия на процесс формирования и развития самого коллектива и

отдельных работников. Разделяют два метода: социальные (направленные на

коллектив в  целом), и психологические (направленные на отдельные личности

внутри коллектива). Эти методы подразумевают внедрение различных

социологических и психологических процедур в  практику управления.

Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение

руководителя  к обществу в целом, к своей  организации и к каждому человеку в

отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая

и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в

процессе управления возникнет перекос и недочет  или пересчет ресурсов для

выполнения конкретной задачи.

        Именно поэтому и важно понять цели, задачи и положение менеджера в

организации, а  также и механизмы управления организацией. 

         МЕНЕДЖЕР — (англ, manager — управляющий) управляющий, специалист по управлению производством и обращением товаров, работающий по найму. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджеры является должностным лицом фирмы, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм. В отличие от членов наблюдательных и контрольных органов Менеджеры наделяются исполнительной властью.

    Менеджеров  можно разделять по специализациям, и тогда это будут, например, менеджеры  по продажам, менеджеры по закупкам, менеджеры по управлению персоналом, менеджеры по логистике, финансовые менеджеры и пр.

    Можно разделять менеджеров по уровням  иерархии, и тогда это будут  ме-неджеры верхнего звена (или топ-менеджеры), менеджеры среднего звена (или мидл-менеджеры) и менеджеры низшего звена (или  лоу-менеджеры).

    Сочетание этих двух подходов позволяет выделить группу менеджеров, раз-личающихся по уровню иерархии, но находящихся внутри одной специализации. Например, для проектных команд в консалтинге: ассистент - младший консультант - консультант - заместитель менеджера проекта - менеджер проекта - старший менеджер проекта.

    При любом подходе мы можем разделять  менеджеров на эффективных и неэффективных. Рассмотрим эту типологию подробнее, так как именно эффективные менеджеры  являются залогом успеха любой компании.

          Успешность любой  типологии лежит в адекватности ответа на вопрос: «Зачем?». То есть, выделяя разные группы менеджеров, мы в первую очередь руководствуемся некой общей целью, позволяющей нам из всей имеющейся совокупности выделить устойчивые группы, объединенные какими-то общими признаками. И находим отличие, позволяющее проводить границы между группами.

          Менеджеры, выделенные по слоям иерархии, обладают общим  свойством: они решают комплексные  задачи, касающиеся работы всего предприятия. Отличие же между ними в том, что  уровень их полномочий и размер задач - разный для каждой группы, повышающийся по мере движения вверх по слоям иерархии. Так, менеджеры низшего звена мыслят масштабами отдельной группы, включенной в какой-то функционал, и обеспечивают решение ежедневных оперативных задач. Менеджеры среднего звена отвечают за работу отдельного функционала и решают задачи тактического масштаба, связанные с деятельностью подразделения в течение коротких плановых периодов - до одного года. Менеджеры верхнего звена видят весь бизнес сверху и отвечают за эффективную работу всей системы в течение длинных стратегических плановых периодов.

          Это - в идеале.

    В реальности зоны ответственности и  полномочий зачастую перепутаны. Работодатель склонен поручать задачи разного  масштаба одному и тому же менеджеру, который пользуется у него наибольшим доверием, наиболее высокой экспертной властью, независимо от его профессиональной специализации. И хорошо, если задачи вложены одна в другую, а менеджер находится на достаточно высоком иерархическом уровне в компании, чтобы иметь все необходимые полномочия для их решения. Тогда эффективный менеджер умело делегирует более мелкие задачи ниже или в параллельные подразделения и просто контролирует их выполнение, оставив себе тот уровень решений, который соответствует его положению в иерархии компании.

    ФОРМАЛЬНЫЕ  И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ

    Существует  два типа групп: формальные и неформальные.

    Формальные  группы создаются по воле руководства  и обычно выделяются как структурные  подразделения в организации. Они  имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру  ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. В организации существует три основных типа формальных групп:

• Командная  (соподчиненная) группа руководителя (состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями);
• Рабочая  группа или группа на задании. Она обычно создается для решения отдельной задачи и может быть переформирована в другую, в зависимости от характера задачи (например, проектная группа);
• Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

    Неформальные  группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

    Данные  группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера.

    Несмотря  на то, что неформальные организации  создаются не по воле руководства, они  являются мощной силой, которая при  определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таки неформальным организациям.

    Чтобы справиться  с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной группы, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

        Еще многие руководители в наше время не осознали всей важности состояния

социально-психологического климата в коллективе. Как неумелые и неграмотные

родители начинают шлепать и безудержно кричать  на своих чад, так и "боссы"

тут же пытаются подавить конфликт, не задумываясь, наказывают провинившихся,

ведут себя подавляюще и вызывающе.

        Но все чаще во главе компаний и организаций оказываются руководители нового

типа, не жалеющие средств на "воспитание" полноценных  исполнителей и

творческих работников. Такие компании отличаются завидной слаженностью

работы, единством  внутри коллектива, поразительными результатами своей

работы. Работники  таких фирм всегда приветливы и жизнерадостны, у них много

интересных идей и далеко идущих планов.

Выводы, как говорится, напрашиваются сами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы 

    1. А.В. Молодчик «Менеджмент (стратегия,  структура, персонал)», Москва:

        Издательство Высшая школа экономики, 1997 г.

    2. Виханский О.В., Наумов А.И. Менеджмент:

        Учебник. – М.: Гардарики, 2001

    3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури  Ф.

        Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000