Факторы косвенного воздействия внешней среды на организацию

Делегирование полномочий как часть функции  организации

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между  уровнями управления является делегирование  полномочий, т.е. передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели  делегирования:

- разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их  от текущей рутинной работы  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления;

- повысить дееспособность  нижестоящих звеньев;

- активизировать человеческий  фактор, как можно больше вовлечь  и заинтересовать работников.

При этом необходим такой  объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному  росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием  труда. Оптимальный объем делегирования  зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий: классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

- поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий;

- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

- формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования относятся: единоначалие -сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Полномочия - это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества. Полномочия бывают линейные и штабные. Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (рис.1).

 

Рисунок 1 - Делегирование линейных полномочий

 

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования; параллельные; функциональные.

Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных  функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи  с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата: консультативный; обслуживающий; личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.). Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др. Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность  процесса управления, является координация.

Одно из основных условий  успешной деятельности организации  -согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели -цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Соответственно главная задача координации - это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Эти связи называются коммуникациями.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы  их использования:

- типовая процедура подготовки  документов, координирующих управленческую  деятельность;

- проведение собраний, совещаний,  интервьюирование, анкетирование и  прочие возможности обсуждения  проблем;

- установление неформальных  связей.

Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов

- планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.

Таким образом, организация  как функция управления представляет собой процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе для  достижения его целей. Здесь необходимо выделить два аспекта организации. Первый и наиболее важный аспект - это  взаимоотношения полномочий, позволяющих  связать высшие и низшие уровни и  обеспечить возможность распределения  и координации задач. Второй аспект, который наиболее известен - это  деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

 

 

 

 

 

3. Теория мотивации Герцберга.

 

Путь к эффективному менеджменту  лежит через понимание того, что  движет человеком, что побуждает  его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Мотивация  как одна из функций менеджмента  - это процесс создания у работников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться  усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Всегда следует искать мотив такого поведения.

Считается, что удовлетворённость  либо неудовлетворённость человека своими действиями, своим состоянием, окружением - два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие с целью мотивирования человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворённым, то более неудовлетворённым. Но, оказывается, не всё так однозначно.

На стыке 50-60-х гг. американский психолог Фредерик Герцберг совместно  с рядом его коллег провёл исследование, касающееся выяснения того, какие  факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его  удовлетворённость или же неудовлетворённость. Он исследовал двести инженеров и  бухгалтеров с целью выявления  мотивирующих факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете  ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?»  и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения  удовлетворённости и процесс  нарастания неудовлетворённости с  точки зрения обуславливающих их факторов – это два различных  процесса. Т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворённости и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость.

Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение между удовлетворённостью и неудовлетворённостью работой: «Результаты  нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими  совершенно иные методы, позволяют  заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворённость. Обратным чувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Гигиенические и мотивирующие факторы.

Процесс «удовлетворённость - отсутствие удовлетворённости» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворённости. Обычно такие факторы называют мотивирующими. Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста и т.п. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворённость - отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы (условия труда, зарплата и т.п.). Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе их обычно называют факторами здоровья (или гигиеническими), как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда .

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие факторов здоровья не будет  мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства  неудовлетворённости работой.

Основные  положения теории.

Таким образом, основные положения  теории Герцберга следующие:

1)  потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа (факторов мотивации) связана с характером и сущностью работы. Каждая из групп находится как бы в собственной шкале измерений, где первая группа действует в диапазоне от минуса до нуля, а вторая - от нуля до плюса;

2) существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда;

3) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворённости работой. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как что-то естественное, что приводит лишь к состоянию отсутствия неудовлетворённости и не оказывает мотивационного воздействия;

4)  наличие или отсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия удовлетворённости);

5) для полной удовлетворённости персонала своим трудом следует обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворённости), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворённости). Отсутствие факторов гигиены можно лишь частично и неполно компенсировать наличием мотивирующих факторов;

6) для того чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала  в своей работе, относится к  группе гигиенических факторов, в  то время как 81% условий, влияющих на удовлетворённость работой, непосредственно  связаны с мотивирующими факторами.