Другая  довольно распространенная разновидность  методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

       Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными  для большинства современных  организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и  не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность  многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала. Можно выделить несколько  направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в  качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом результатов  всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность  к профессиональному развитию и  освоению новых профессий и навыков.

       Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360^оаттестация”, психологические методы аттестации.

       Окончательный выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно, с помощью  профессиональных консультантов).

       Заключение

       Переходный  период, связанный с последовательной демократизацией прежней, строго административной и технократической системы управления экономикой (через игнорирование  человеческого фактора в решении  проблем эффективного функционирования предприятий), требует отыскания  соответствующего механизма воздействия  на персонал в рамках реализации тенденции  управления организацией “по целям  и заслугам”.

       Стратегия создания управленческой концепции  реформирования общества в Украине  состоит в органической увязке взаимодействия трех сфер организации общества (экономической, духовной, политической) на единой основе - целевом управлении человеческими ресурсами - как предмете, соответственно, социально-экономического, социально-культурного и социально-политического менеджмента.

       Центральным звеном в управлении персоналом, главной  движущей пружиной всего механизма  такого рода управлением является система  оценки персонала, ядром которой  служит объективная оценка результатов  труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось “белым пятном” в  системе мотивации активного  труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных  тенденций в распределительных  отношениях.

       Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается  на профессиональном развитии и росте  сотрудников, и, следовательно, ведет  к повышению эффективности управлением  персонала.

       Главные требования к созданию системы оценки результатов труда работников исходят  как из необходимости соединения целей всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности создания универсальной  базы для объективности этой системы. Философия социальной сущности технологической  цепочки выполнения работ на предприятиях и полезность затрат рабочего времени персоналом являются соответственно методологической и методической основой создания такой универсальной системы. Кроме того, система оценки должна опираться на такие определяющие черты украинской ментальности, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимопомощь.

       Главным назначением системы оценки труда  персонала должно стать устранение таких черт ментальности трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное  отношение к рабочему времени, отсутствие “законопослушания”, инертность, безынициативность  и др., при обеспечении мощной целеориентированной мотивации  трудовой активности отечественного работника.

       Показателем эффективности системы управления персоналом организации, а значит, и  работы отдела управления персоналом организации в практической деятельности является степень затрат на достижение целей организации.

       Новая парадигма целевого управления “по  результатам” должна стать целью  дальнейших исследований отечественных  ученых-управленцев, разрабатывающих  управленческую концепцию выхода общества и экономики из кризиса на основе целевого управления человеческими  ресурсами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Список  использованной литературы

       Генкин  Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.

       Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.

       Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

       Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

       Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Прогресс, 1973.

       Социальный  менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 1998.

       Травин  В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.

       Управление  персоналом организации: Учебник. Под  ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

       Управление  персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.

       Щекин Г. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. К., 1993.