Деловые совещания

     поддерживать  новых и молодых сотрудников, не допускать нападок на них;

     не  препятствовать желающим выступить, стимулировать конструктивную активность, но бесполезные и нудные выступления «активистов» (они имеются в каждом коллективе), вопросы и рассуждения не по теме следует пресекать;

     не  принуждать к выступлению тех, кто  не желает высказываться;

     задавать  вопросы тем, кто проявляет неконструктивную активность, чтобы вынудить их думать — это снижает «дурную» активность.

     Участникам  совещаний в ходе выступлений  следует:

     сосредоточиться на главном, не тратить времени на повторение известных истин, дублирование положений докладов предыдущих выступающих  и пр.;

     для большей наглядности использовать технические средства — заранее  готовить иллюстративный материал (но не злоупотреблять им);

     обратившись к аудитории, излагать информацию внятно, размеренно, достаточно громко, подчеркивая  паузами, интонацией, повторами важные моменты;

     контролировать, понимает ли их аудитория, интересно  ли ей выступление;

     завершить выступление конкретными выводами и предложениями, поблагодарить  аудиторию за внимание.

     Необходимо  учитывать, что безрезультатность  совещаний снижает их статус, поэтому  в конце совещания объявите о  принятых решениях, об исполнителях и  сроках, а затем поставьте на контроль выполнение решений. 

     КАПИТАЛИЗАЦИЯ ОПЫТА 

     Как известно, в современную постиндустриальную эпоху единственный надежный способ сохранить конкурентоспособность, не выпасть из жизни — обладание  способностью учиться быстрее, чем  конкуренты, неустанное стремление к совершенствованию. Закон современной (обучающейся) организации — непрерывное совершенствование: каждый раз, когда мы делаем что-то, мы должны делать это лучше, чем в прошлый раз.

     Соответственно, в обучающейся организации:

     результат всякой работы делится на две основные части: — непосредственный результат, на который была направлена работа; — опыт осуществления этой работы;

     выполнение  всякой работы сотрудником, коллективом  сопровождается оценкой, обучением  на собственном и чужом опыте, генерируемом изо дня в день, и  капитализацией этого опыта, т.е.

     внедрением  его в практику и таким образом  превращением в возрастающую стоимость.

     В полной мере это относится к совещаниям.

     После каждого совещания руководитель должен:

     проанализировать  его подготовку и проведение, в  том числе: — правильность подбора  состава участников и их расположения на совещании относительно друг друга; — степень их заинтересованности в предмете обсуждения; — конструктивность дискуссии и пр.;

     выявить отрицательные и положительные  стороны, уроки на будущее, уяснить  их, довести до сведения соответствующих  сотрудников, добиться их понимания  и осознания.

     Каждый  участник совещания должен проанализировать, насколько эффективно он готовился  к совещанию и вел себя во время  его проведения: как выступал (недочеты, которые нужно учесть), как слушал, задавал вопросы, соблюдал нормы  этики и пр., что мешало и что  способствовало эффективности совещания, вывести и уяснить соответствующие  уроки. 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Таким образом, искусство проведения совещаний  — это искусство отбора и объединения  частных интеллектов сотрудников  в единый коллективный «мозг», эффективно функционирующий при уточнении  и решении вопросов повестки дня  и подготовки и проведения совещания5. Каждое совещание имеет два фундаментальных  аспекта.

     1. «Повесточный» — традиционный результат, на который официально направлено совещание, — доведение до сведения участников информации, ее обсуждение и т.д.;

     2. «Командообразовательный» — обучение сотрудников командному мышлению, создание «коллективного мозга» организации, повышение ее «интеллекта» — это новый результат, свойственный только обучающейся (интеллектуальной) организации. Для его получения необходимо:

     обучать участников теории проведения совещаний;

     предметно заниматься совершенствованием совместной работы (групповым обучением) в ходе совещаний, т.е. развивать способности  к коллективному мышлению («коллективный  мозг»);

     извлекать, распространять и внедрять в практику опыт (уроки) из каждого проведенного совещания.

     Эффективность первого аспекта в значительной степени зависит от эффективности  второго, ибо, как говорит древняя  мудрость, не так важно, где вы находитесь, важно, куда вы идете. Если цикл коллективного  обучения эффективно работает (добиться этого — задача начальника), то не только коллективный, но и личный IQ членов команды демонстрируют быстрый  рост: на совещании персонал перенимает друг у друга знания, учится мыслить  коллективно, системно, масштабно, учитывая альтернативное развитие ситуации, ближайшие  и отдаленные последствия различных  вариантов решений и действий. В результате каждое следующее совещание  будет эффективнее предыдущего, что непременно скажется на эффективности  практической деятельности организации.