Делегирование полномочий и ответственности в организации

Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что скорость принятия организационных  решений в фирме, управляемой  собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

Но в данном случае вопрос не в том, кто управляет фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной системе управления и контроля, поэтому сочетание хозяин-директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавиться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса.

Но вот вопрос: "А  где же взять такого администратора?" На самом деле найти такого специалиста  есть возможность, помня, что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер не принесет никакой пользы.

Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод  делегирования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.

Рациональным решением на этом этапе является помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить  вас перекладывать работу и часть  ответственности на исполнителей. А  если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен  и предполагает создание определенных организационных заделов для  его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет  и свои минусы, одним из которых  является то, что "менеджер может  потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его  минусы.

На практике этот метод  чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это  вовсе не означает, что сумеет. Так  закрепляется искаженное понимание  метода делегирования с ориентацией  на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая  подготовка вытесняется напором  и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как  и где получить помощь, каковы промежуточные  контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат  соответствующую оценку со стороны  руководителя.

Допущенные организационные  ошибки способны свести к нулю все  затраченные усилия в передаче полномочий работникам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы  творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок  и отвечает перед своим руководителем  за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Независимо  от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его  положение. Делегирование ответственности  и полномочий — и уважение к  людям, которым они передаются, —  является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить  интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить  и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в  полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые  для руководителя. А также делегирование  полномочий удовлетворяет потребность  работников в свободе действий, благотворно  сказывается на увеличении их творческого  потенциала. Доверие и привлекательная  работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто  из сотрудников способен выполнить  работу руководителя и добиться желаемого  качества исполнения. При делегировании  полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1)  Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. -М.: Дело, 1996 г.

2) Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». М., 1995

3)  Румянцева Н., Саломатина Н. «Менеджмент организации». Учебное пособие - М.: Инфа-М, 1995г.

4)  Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зеркало», 1999.

5) Википедия – свободная  энциклопедия (http://ru.wikipedia.org/wiki/)

6) Поисковая система Яндекс (http://www.yandex.ru/)

[Введите текст]Москва 2012[Введите текст]