Cистема внутреннего контроля

5. Направление развития внутреннего контроля 

     На  что же стоит обратить внимание, чтобы развить ход реализации проекта по развитию внутреннего контроля.

      Во-первых, мало привлечь внешних аудиторов  и консультантов. Для успешной реализации проекта обязательным условием является участие высших руководителей и их поддержка. В ряде случаев руководство может начать придерживаться точки зрения, в соответствие с которой внутренний контроль – работа внутренних и привлекаемых аудиторов, но к их обязанностям он не относится. Это принципиально некорректная точка зрения, так как именно высшее руководство определяет правила игры и значительно влияет на вероятность реализации рисков мошенничества.

     Участие высшего руководства позволит избежать потерь времени, улучшит понимание сотрудниками важности проекта, повысит вовлечённость сотрудников и шансы на успешное завершение.

     Во-вторых, необходимо очень внимательно подойти  к подбору сотрудников в рабочую  группу. Наиболее частой допускаемой  ошибкой является назначение на позицию руководителя рабочей группы специалиста, который разбирается или должен разбираться в вопросе развития внутреннего контроля наилучшим образом. Безусловно, необходимость участия таких сотрудников в проекте очень высока. Но от руководителя проекта требуются другие навыки - от умения выполнять большие объёмы административной работы до поиска компромиссов и погашения возникших конфликтов. От участников рабочей группы требуется несколько иные навыки – любознательность, трезвость суждений, здравый скептицизм и стремление к знаниям.

     В-третьих, для компании, которая серьёзно подходит к развитию системы внутреннего  контроля, необходимо предпринять целый  ряд серьёзных действий, направленных на формирование климата, который бы поощрял честность и борьбу с мошенничество. Для этого придётся обучать как участников проекта, так и остальных сотрудников, разъяснять им важность стоящих задач и необходимость предстоящих перемен. В итоге сотрудники должны знать и понимать, что такое система внутреннего контроля, что это не ещё одна форма контроля вообще, а система контроля, направленного на предотвращение мошенничества. Для этого дополнительно, скорее всего, понадобится разработать Этический кодекс, Политику предотвращения мошенничества и довести их до сведения сотрудников.

     Как уже говорилось ранее, пример соответствующего поведения должно подавать высшее руководства.

     В-четвёртых, не стоит бездумно реализовывать  все рекомендации консультантов-аудиторов. Каждое их предложение необходимо оценить  на предмет целесообразности и необходимости. У консультантов может быть иное, порой даже неправильное понимание стратегии компании; более того, консультантов чаще полезней привлекать к проекту как носителя методологии, обладателя стороннего взгляда на процессы и арбитра в спорах. Особенно аккуратными должны быть компании, обладающими специфическими и весьма сложными технологическими и производственными системами – уровня квалификации консультантов может просто не хватить, чтобы адекватно оценить и грамотно выстроить для них план построения контрольных процедур.

     Стоит отметить, что не обязательно было следовать рекомендациям, полученным в результате анализа состояния системы внутреннего контроля, так как следующий руководитель демонстрировал худшие результаты. Внешние аудиторы и консультанты зачастую дают более жёсткие рекомендации, чем необходимо, предпочитая ничего серьёзного не пропустить.

     Подобный  подход логичен, но жёсткость контроля, особенно излишнего контроля, так  же способна навредить. Осуществляя  тотальный контроль действий сотрудников, компания словно говорит: мы вам не верим. И сотрудники прекращают верить в ответ. Более того, исследователи отмечают, что довольно часто встречаются случаи, когда давление подталкивает сотрудников к мошенничеству. Логика в этом проста: «вы мне не верите, пытаетесь контролировать любой мой шаг, я специально обману».

     В-пятых, в ряде случаев отсутствие контрольных  процедур можно заменить доверием, которое должно базироваться на вере в компетентность сотрудника, а так  же вере в его добросовестность. Если первое может быть подтверждено один раз, и этого будет достаточно, то второе долго достигается и очень легко теряется.

     Вспоминается  карикатура, на которой изображён  человек, закинувший ноги на рабочий  стол и курящий сигару в процессе рассматривания телевизора. Рядом изображены два человека, и один другому говорит: «А Вы уверены, что он думает о работе?» Для целого спектра подпроцессов, которые характеризуются сложностью в предсказании результата, а сам характер работ сложно поддаётся формализации, если сотрудник обладает высокой квалификацией и постоянно демонстрирует добропорядочность в работе, то часть контрольных процедур может быть целесообразно заменить доверием сотруднику.

     В-шестых, система внутреннего контроля –  это процесс, который нельзя запускать на самотёк после завершения проекта. Необходимо постоянно проверять её на адекватность и отслеживать необходимость и полноту контрольных процедур. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Развитие  системы внутреннего контроля –  это важное стратегическое решение, которое при грамотной реализации в средней перспективе способно стать важным конкурентным преимуществом.

     Особую актуальность приобретают задачи разработки типовых программ организации, развития и совершенствования системы внутреннего контроля (для различных организаций в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления). Данные программы должны быть разнообразны. Их следует разрабатывать с учетом:

- различных начальных условий и возможностей организаций;

      - тенденций развития экономики страны в целом и действующих механизмов ее функционирования;

     - сложившихся национальных и местных традиций; менталитета персонала.

     Со  временем в России должны быть созданы  «библиотеки» таких программ для  различных типовых условий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

     1. Аудит: Учебник для вузов/ В.И. Подольский, А.А. Савин, Л.В. Сотникова и др.; Под ред. проф. В.И. Подольского. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Аудит, 2008.

     2. Аудит: Практикум. Учебное пособие/ В.И. Подольский, А.А. Савин, Л.В. Сотникова и др.; Под ред. проф. В.И. Подольского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

     3.Аудиторская деятельность в Российской Федерации: законодательная и нормативная база, аттестация, лицензирование, отчетность и контроль качества (издание второе с дополнениями и изменениями). Учебное пособие для вузов/ А.В. Крикунов. - Финансовая газета, 2007.

     4.Богомолов А.М., Голощапов Н.А. Внутренний аудит. М.:Экзамен,2009.

     5.Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.: Экзамен, 2009.

     6. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Данилочкиной Н.Г. М. Аудит. 2009.

     7. Лавинская Т. Организация отдела внутреннего аудита. Институт внутренних аудиторов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Аудит, 2008.

     8. Макальская А.К. Внутренний аудит. М.: АО «ДИС», 2007.

     9. Панков В.В. Международные стандарты аудита. М.: Юрист, 2009.

     10.Сотникова Л.В. Оценка состояния внутреннего аудита, Практическое пособие/ Под ред. проф. В.И, Подольского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

     11. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. - М.: Статинформ, Учебное пособие, 2009.

     12. Стандарты аудиторской деятельности. Учебное пособие/ Под ред. В.И. Подольского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Аудит, 2008. 

     13. Терехов А.А., Терехов М.А. Контроль и аудит. М. Финансы и статистика, 2006.

     14. Федеральные правила (стандарты) аудиторской деятельности; Стандарты 1-6/ Комментарий Ремизова Н.А. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009.

     15. Шеремет А.Д., Суйц В.И. Аудит: Учебник для вузов.-М.:ИНФРА-М.: Юнити - 2008.