Бенчмаркинг

T.R.Furey относит  бенчмаркинг к совокупности управленческих  инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют [129].

Однако большая  часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у  других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы (C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohinata и др.).

В Японии, где  бенчмаркингом занимаются уже длительное время наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии "и я тоже", являющемся, по нашему мнению, развитием правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркинг функций и процессов (Y.Ohinata) [136].

На фирме ICI fibres (производство волокон) бенчмаркинг  рассматривают как обучение на основе сравнения, которое имеет два  уровня - стратегический и уровень  отдельных процессов (T.Clauton, B.Lunch).

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его  можно рассматривать как направление маркетинговых исследований.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда  и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его  изучения. Правда не следует забывать, что "перекрестное опыление" (M.Smith) плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые  функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что  другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "перехода от искусства к науке".

Как показано первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный  анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности  развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.   

Рис 2.15

Третье поколение  бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться  более просто у предприятий вне  их сектора или отрасли. чем исследуя конкурентов.

Четвертое поколение  бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается  будущим инструментом организации  международных обменов с учетом культуры и национальных процессов  организации производства.

Существует много  видов бенчмаркинга [8, 130]:

Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

Функциональный  бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Глобальный  бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Бенчмаркинг затрат.

Бенчмаркинг характеристики .

Бенчмаркинг клиента.

Стратегический  бенчмаркинг, охарактеризованный выше.

Оперативный бенчмаркинг.

Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

Определив главное  содержание бенчмаркинга рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила  анализа и этапы процесса бенмаркинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркинга, а также  подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно  классифицировать следующим образом:

"Жесткие" (объективные) факторы:

определение четких границ проекта;

точное планирование времени;

соблюдение стандартов качества;

принятие во внимание бюджетных ограничений;

"Мягкие" (субъективные) факторы:

хороший климат для сотрудничества;

положительный настрой - ориентация на достижение результата;

осознание важности качества;

заинтересованность;

творческий подход;

этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Эта концепция  является вспомогательным средством  для сбора информации, требующейся  предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и  быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей  целью:

определить лучшие результаты;

проанализировать  свою работу;

выявить недостатки в функционировании;

устранить слабые места;

создать мотивацию  к постоянному улучшению.

Целеполагание. Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружении множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: "Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство".

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем  предприятии. Такое определение  своего уровня по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя.

Пример  из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.

Итак, анализ превосходства:

непосредственно нацелен на повышение оперативной/ стратегической производительности предприятия;

ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность  к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Успешность предприятия  можно понимать как функцию от "покупательской полезности" и "производительности".

Первостепенные  цели анализа превосходства не связаны  со "слабыми" субъективными факторами  на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве  являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное  положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

Кроме того, эта  концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации  эффективно осуществляют свои права  и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что - сохранено.

Исследование  нескольких отраслей, проведенное Университетом  Эрланген-Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия  при помощи инструментария анализа  превосходства [130]:

улучшить позицию по отношению к конкурентам - 28%;

снизить затраты - 26%;

укрепить конкурентную позицию - 12%;

повысить степень  удовлетворенности покупателей - 12%;

увеличить эффективность - 9%;

определить слабые места процесса - 7%;

разработать новый  идеи - 5%;

улучшить организацию - 5%.

Объект  исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.

Виды анализа. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между  отделами, подразделениями или товарными  группами;

внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

функциональный  анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции  или процессы в различных отраслях.

Идея заключается  в том, чтобы искать наилучшие  результаты везде, где они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов зависит в  конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти для  нее лучший образец для подражания.

Возможности практического  применения этой концепции в систематической  форме наглядно отражает табл. 2.15.

Основные  правила. Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

руководители  предприятия должны быть поглощены  идеей анализа превосходства;

сотрудники должны быть проинформированы о целях и  необходимости проекта;

рабочая программа  должна иметь простую, пошаговую  и понятную структуру;

ход проекта  должен быть подробно задокументирован.

Таблица 2.15 Виды анализа превосходства