Бенчмаркетинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

Функциональный  бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркетинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах. 

Глобальный  бенчмаркетинг - расширение стратегического бенчмаркетинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркетинг.

Общий бенчмаркетинг - бенчмаркетинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Бенчмаркетинг затрат.

Бенчмаркетинг характеристики .

Бенчмаркетинг клиента.

Стратегический  бенчмаркетинг.

Оперативный бенчмаркетинг.

Ассоциативный бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркетинга.

Развитие бенчмаркетинга тесно связано с тем, как предприятия  понимают качество. Можно выделить несколько этапов в изменение  понимания и отношения предприятий  к качеству .

Первый этап можно назвать - инспекция. Он характеризуется  проверкой качества готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма вкладывает средства в усовершенствование систем качества, а не бенчмаркетинг. Подобное было в бывшем СССР, когда комплексные системы управления качеством получили широкое распространение. Однако само понимание качества в основном носило технократический подход, при этом упор делался на качестве продукции.

На этом этапе  возможно частичное применение продуктового бенчмаркетинга, основной целью которого будет сравнение собственной  продукции с товарами конкурентов. Однако недостаток информации не позволяет в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.

Второй этап связан с усилением контроля. На фирмах внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркетинг применяется  по всем ключевым вопросам бизнеса. Широко привлекаются консультанты к разработке и внедрению процедур бенчмаркетинга.

Резко меняется отношение к качеству . Важнейшим  становиться качество процесса, в  котором качество продукции является лишь одним из элементов или составляющей общего качества . Фирмы начинают осознавать, что удовлетворение потребителя является залогом их успехов в бизнесе. Постепенно меняется их отношение к тому, что такое удовлетворение потребителя и как можно и необходимо решать его проблемы.

Отличительной особенностью следующего этапа можно считать возникновение между фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации. Это связано с изменением понимания конкуренции не только между фирмами, но и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями фирмы устанавливаются конкурентные отношения. У каждого подразделения свое цели, задачи, функции, проблемы. Очень часто возникают противоречия и сложности во взаимоотношении. Все это приводит к снижению управляемости и тем самым влияет на общую эффективность. Кооперация и партнерство внутри фирмы приводит к более эффективному информационному обмену между подразделениями.

Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом, в понятии "конкуренции" появляется новая составляющая - взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество фирм в современном бизнесе является основой для удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентных преимуществ.

На этом этапе  применяется бенчмаркетинг конкурентоспособности  и стратегический бенчмаркетинг.

Четвертый этап связан с тем, что все организация  представляет из себя единое целое  или единый механизм. Процесс принятия решений происходит только на основе исчерпывающей и точной информации при условии обеспечения общей  эффективности деятельности фирмы. Внутри организации возникает синергический эффект. На этом этапе стратегический бенчмаркетинг переходит в глобальный. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Структура и функционирование бенчмаркетинга.

Теперь рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенмаркетинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркетинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркетинга.

Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно  классифицировать следующим образом:

"Жесткие" (объективные) факторы:

определение четких границ проекта;

точное планирование времени;

соблюдение стандартов качества;

принятие во внимание бюджетных ограничений;

"Мягкие" (субъективные) факторы:

хороший климат для сотрудничества;

положительный настрой - ориентация на достижение результата;

осознание важности качества;

заинтересованность;

творческий подход;

этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Эта концепция  является вспомогательным средством  для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей  целью:

определить лучшие результаты;

проанализировать  свою работу;

выявить недостатки в функционировании;

устранить слабые места;

создать мотивацию к постоянному улучшению.

Целеполагание.

Чтобы предприятие  было успешным и чувствовало себя таковым в окружении множества  противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации  должны подвергаться конкуренции, чтобы  иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: "Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство".

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя.

Пример  из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.

Итак, анализ превосходства:

непосредственно нацелен на повышение оперативной/ стратегической производительности предприятия;

ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность  к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в  свою очередь, является толчком для  процесса развития.

Успешность предприятия можно понимать как функцию от "покупательской полезности" и "производительности".

Первостепенные  цели анализа превосходства не связаны  со "слабыми" субъективными факторами  на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

Кроме того, эта  концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что - сохранено.

Исследование  нескольких отраслей, проведенное Университетом  Эрланген-Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия при помощи инструментария анализа превосходства [130]:

улучшить позицию  по отношению к конкурентам - 28%;

снизить затраты - 26%;

укрепить конкурентную позицию - 12%;

повысить степень  удовлетворенности покупателей - 12%;

увеличить эффективность - 9%;

определить слабые места процесса - 7%;

разработать новый  идеи - 5%;

улучшить организацию - 5%.

Объект  исследования.

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо  важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.

Виды  анализа.

С аналитической  точки зрения различают три основных типа анализа:

внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;

внешний анализ превосходства сравнивает сходные  виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или  коллегами, работающими на различных  рынках;

функциональный  анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Идея заключается  в том, чтобы искать наилучшие  результаты везде, где они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов зависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти для нее лучший образец для подражания.

Возможности практического  применения этой концепции в систематической  форме наглядно отражает табл. 2.15.

Основные  правила.

Помимо необходимости  осуществить проект по анализу превосходства  планомерно и шаг за шагом, следует  также обязательно соблюдать  следующие правила:

руководители  предприятия должны быть поглощены  идеей анализа превосходства;

сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

рабочая программа  должна иметь простую, пошаговую  и понятную структуру;

ход проекта  должен быть подробно задокументирован.

Таблица 2.15 Виды анализа превосходства