Антикризное управление персоналом

3.  Ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4.  Направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5.  Оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6.  Оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7.  Оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8.  Диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.

Типы патологий:

-  господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

-  бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

-  стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; · дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры  необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

-  тип организационной патологии (если она есть);

-  коэффициент управляемости и уровень управляемости;

-  характер механизмов принятия решений;

-  перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

-  тип организационной культуры;

-  ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

-  причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового  потенциала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация  достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового  состава должна включать:

1. Оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом  технологического процесса;

2. Оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;

3. Анализ структуры  кадрового состава в соответствии  с требованиями технологии и  классификатором должностей;

4. Анализ структуры  кадрового состава по социально-демографическим  характеристикам;

5. Оценку текучести  кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1. Диагностику  основной ориентации управленческого  персонала — ориентация на  задачу или отношения. Ориентация  руководителя на задачу связана  с предположением о том, что  группа сможет эффективно функционировать,  если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2. Распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3. Умение проектировать.  Современная организация не может  эффективно функционировать в  изменяющейся среде, если не  будет обеспечена достаточным  количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4. Сверхнормативную  активность — ориентация сотрудников  организации на превышение задач,  которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного  больше, чем было приказано;

5. Инновационный  потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6. Способность  к обучению. Ориентация на овладение  новыми знаниями и умение быстро  овладевать ими в процессе  самой деятельности;

7. Ролевой репертуар  в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

-  работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

-  организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

-  создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной  работы по содержанию в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:

-  аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

-  генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

-  эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

-  критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

-  разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной  организации групповой работы в  группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

-  организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

-  координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

-  контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

-  тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских  отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

-  эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

-  диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

-  интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8. Удовлетворенность  должностным статусом, ориентация  на должностной рост, наличие  резерва на выдвижение, оценка  кадрового резерва — все это  будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей. 
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

-  уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

-  качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

-  потребности в обучении;

-  стили управления;

-  социально-психологический климат;

-  инновационный потенциал;

-  основные источники сопротивления изменениям;

-  распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

 

4. Принципы формирования антикризисной команды.  

Решать все  проблемы реструктуризации предприятия  в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную антикризисную команду. Для этого он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь создать команду и руководить ей. Эти качества проявляются также в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива. 
В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:

-  имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;

-  отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;

-  члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;

-  состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;

-  менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;

-  имеют высокую степень автономности;

-  способны быстро учиться на собственных ошибках;

-  хорошо ориентированы на клиента, потребителя;

-  имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;

-  участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Об эффективности команды говорит ее способность добиваться результатов. Создавать команду нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создать воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличных черт команды – сильное чувство общности.