Антикризисное управление организацией

     В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты  и увеличить другие, которые могут  сделать компанию прибыльной. Необходим  быстрый приток денежных средств  в организацию. Работы в выбранных  стратегических направлениях не могут  финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость  привлечения заемных средств  со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия  зачастую означает его фактическое  банкротство. Поэтому так важно  определить оптимальное соотношение  всех мер воздействия, необходимых  для того, чтобы предприятие сначала  могло "удержаться на плаву", а  затем начать новый более эффективный  этап в своей деятельности.

     Основные  методы преодоления финансового  кризиса в организации включают:

- сокращение  затрат;

- увеличение  поступления денежных средств  в организацию;

- проведение  реструктуризации кредиторской  задолженности;

- определение  стратегии развития организации;

- проведение  реорганизации или реструктуризации  предприятия.  

     Сокращение  затрат является необходимым шагом  в той ситуации, когда организация  испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать  или замораживать расходы, связанные  с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства  и других вложений, окупаемость которых  превышает один год.

     Методы  сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения  затрат, их классификацию по степени  зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

     Основные  направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы  за счет использования более дешевых  компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения  ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного  качества услуг.

     Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие  стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и  направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие  получение быстрой прибыли.  

     Привлечение денежных средств в организацию  в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача  в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение  кредитной политики для ускорения  оборачиваемости дебиторской задолженности.

     Любые активы, находящиеся в собственности  компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя  банков — могут быть проданы или  использованы для погашения долга  в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности  по другим обязательствам (залоговые  требования). Если затраты предприятия  на хранение и обслуживание активов  велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

     Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных  с внедрением в производство и  продвижением на рынок новой продукции.

     Привлечение денежных средств в организацию  посредством изменения кредитной  политики происходит за счет ускорения  оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную  политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности  образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

     Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные  выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной  неуплаты. С целью снижения риска  неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать  кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений  клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной  политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы  льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение  дебиторской задолженности. Организация  должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут  погашены, чтобы рассчитать необходимый  резерв для списания безнадежных  долгов.

     Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности  определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько  быстро организация собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности  является позитивным признаком.

     Структурирование  дебиторской задолженности по срокам используется для оценки возможных  неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской  задолженности, который останется  неуплаченным. Резерв на списание безнадежных  долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

     Реструктуризация  задолженности — это процесс  подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его  кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

     Реструктуризация  предприятия — это сложный  процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения  состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

     Реорганизация предприятия — это процесс  существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут  не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько  существенными, чтобы предприятие  смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.  
 
 
 
 

     Заключение 

     Экономические циклы и кризисы не существуют вне связи с объективными условиями. Каждый цикл и кризис воспроизводит  ту экономическую обстановку, в которой  он развивается. Но охарактеризовать тот  или иной цикл или кризис можно  только с временного расстояния.

     Меняются  и формы проявления современных  циклов и кризисов. Это выражается: в синхронизации циклического движения в разных странах, что ограничивает возможности смягчения кризисных  процессов за счет расширения экспорта; в учащении циклических кризисов и сокращении длительности цикла; в  относительном уменьшении глубины  кризисов; в неустойчивости фаз оживления  и подъема; в изменении показателей  масштабов и глубины кризисов.

     Структурные кризисы порождаются глубокими  диспропорциями между развитием  отдельных сфер и отраслей производства. Поэтому они носят длительный характер и не укладываются в рамки  одного экономического цикла. Функция  структурных кризисов — временное  разрешение противоречий международного разделения труда. Их возникновение  связано с конфликтом между развитыми  государствами и развивающимися странами после крушения колониальной системы. Это выразилось в глубокой диспропорциональности мирового развития, когда низкие цены на нефть и сырье, навязанные молодым развивающимся  странам, привели к относительной  нехватке этих товаров. Установление суверенитета, распоряжение своими природными ресурсами  позволили развивающимся странам  добиться более справедливых цен  на сырье и увеличить доходы от экспорта. Но развитые страны сумели в 80-е годы за счет применения дешевых  заменителей и перехода на ресурсосберегающие технологии добиться снижения цен на нефть и сырьевые товары. 

     Особенности современных циклических кризисов связаны и с кризисом государственного регулирования, выразившимся в несостоятельности  антициклической политики государства, в банкротстве теорий и практики государственного воздействия на циклическое  воспроизводство. Налицо несоответствие официально провозглашенных целей  государственной политики фактическим  результатам регулирования экономики: вместо высоких и устойчивых темпов роста экономики — их падение; полная занятость обернулась массовой безработицей; «стабильность» цен —  хронической инфляцией; равновесие платежного баланса — ростом государственного долга. В результате экономическая  деятельность государства стала  дополнительным фактором неустойчивости экономики.

           Рассмотрена разработка теоретических основ и практических рекомендаций по совершенствованию  механизма применения антикризисного управления промышленным предприятием.

     Рассмотрено  антикризисное управление предприятиями  в переходный период развития экономики  страны и теоретические и методологические проблемы и практические вопросы  применения антикризисного управления предприятиями в переходный период развития экономики России. 
 
 
 
 
 
 

   Список  литературы 

1. "Антикризисное  управление". Учебное пособие  под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2008.
2. "Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС", 2009.
3. Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". — М. — 2010.
4. "Антикризисное управление предприятиями и банками". Учебник. — М.: "Дело", 2010.
5. Попов Р.А. "Антикризисное управление". — М.: "Высшая школа", 2009.
6. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". — М.: "Бек", 2009.
7. "Справочник кризисного управляющего" / Под. ред. Э.А.Уткина — М. — 2009.
8. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент". — М.: "ЮНИТИ", 2002.
9. "Стратегия и тактика антикризисного управления" / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 2006.
10. Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". М., 1992.
11. ".Арбитражное управление предприятием". Практическое пособие. — 2-е изд., испр. — М.: "Дело", 2008.
12. "Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов. — М.: "Дело", 2008.
13. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". — М.: "ЮНИТИ", 2005.
14. Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". — М.: "Дело", 2005.
15. "Экономическая стратегия фирмы" / Под ред. А.П. Градова. — Спб.: "Специальная литература", 1995.
16. Абалкин Л.К. "К цели через кризис". — М.: "Луч", 2008.
17. Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Тамбовцев В.Л. "Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность". — М.: "Экономика", 2007.
18. "Теория и практика антикризисного управления". Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. — М.: "ЮНИТИ", 2006.
19. Альгин А.П. "Риск в экономической деятельности". — М.: "Знание", 2010.
20. В.А.Богомолов, А.В.Богомолова. "Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика". Учебное пособие для вузов. — М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2008. — с. 271.
21. Фатхутдинов Р.А. "Управление конкурентоспособностью организации". Учебное пособие. — М.: Изд-во "Эксмо", 2007. — с. 544.
22. "Стратегия и тактика антикризисного управления". Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург,2006.