Анализ внешней и внутренней среды организации на примере ОАО "Мегафон"

Ограничения SWOT-анализа

SWOT-анализ это  лишь инструмент для структурирования  имеющейся информации, он не дает  ясных и четко сформулированных  рекомендаций, конкретных ответов.  Он лишь помогает наглядно  представить основные факторы,  а также оценить в первом  приближении математическое ожидание  тех или иных событий. Формулирование  на основе этой информации  рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа  обманчива, его результаты сильно зависят  от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются  либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций  развития рынка, либо очень большой  объем работы по сбору и анализу  первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение  лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов  и взаимного влияния), не могут  быть выявлены в процессе дальнейшего  анализа (кроме совсем явных) - они  приведут к неверным выводам и  ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов  и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

2.2 Использование PEST-анализа на предприятии

Понятие PEST-анализ

PEST-анализ представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности.

При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры). Однако традиционно PEST-анализ не включает в себя анализ микросреды.

Следует учитывать, что число факторов макросреды достаточно велико, поэтому рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых  направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации. PEST-анализ выделяет четыре стратегические сферы - политическая (P), экономическая (E), социальная (или социокультурная) (S), технологическая (T). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется PEST-анализ. Также встречается наименование СТЭП анализ - это тот же самый вид анализа, только с другим названием. Необходимо проанализировать состояние этой стратегической сферы и дать прогноз развития факторов, указанных ниже в матрице.

Факторы в PEST-анализе

В рамках PEST-анализа  политические факторы следует изучить  в первую очередь, так как центральная  власть регулирует механизм обращения  денег и другие вопросы, связанные  с получением необходимых ресурсов. Анализ экономических факторов позволит понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов. Социальные факторы связаны с формированием  потребительских предпочтений и  возможного спроса. Технологические  факторы также весьма важны, так  как при быстрых технологических  изменениях возникает угроза потери рынка. Поэтому современному бизнесу  весьма необходима широкая информированность  о развитии науки и технологий. PEST-анализ должен охватывать все 4 группы факторов.

PEST-анализ - политико-правовые  факторы

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное  законодательство; законы по охране природной  среды; регулирование занятости  населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению  к иностранному капиталу; профсоюзы  и другие группы давления.

PEST-анализ - экономические факторы

Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной  валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного  дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика.

PEST-анализ - социокультурные факторы

Социокультурные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.

PEST-анализ - технологические  факторы

Технологические факторы: тенденции развития НИОКР  и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области  НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты.

PEST-анализ - технологические  изменения

Технологические изменения в PEST-анализе включаются в состав технологических факторов и являются самыми стремительными, и самыми важными по масштабу последствий. Технологические изменения включают в себя научные открытия, воздействие разработок в других областях на продукцию фирмы, усовершенствования в техническом оборудовании и процессах производства, автоматизацию и способы обработки информации.

Принцип PEST-анализа

PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется.

PEST-анализ внешней среды - это профессиональная функция отдела стратегического развития.

Для осуществления  PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Самые доступные источники информации для PEST-анализа - это СМИ.

Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамическим характером внешней среды. Каждое изменение  отдельного фактора может оказать  определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать.

Метод PEST-анализа

PEST-анализ использует различные методы: прогнозирование тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Применение этих методов оправдано, если есть надежная информационная база.

PEST-анализ начинается  с заполнения таблицы, в которую  записываются подробные и развернутые  прогнозы влияния основных факторов, помещенных в матрице, на деятельность  организации. 

Основой PEST-анализа  является сбор информации о событиях происходящих в макросреде.

Ситуационный PEST-анализ

Многие фирмы  периодически проводят ситуационный PEST-анализ, целью которого является определение  взаимоотношений фирмы с внешним  миром. При выполнении такого PEST-анализа  необходимо ответить на ряд вопросов.

Рынки. На каких рынках действует ваша фирма? Какие из них являются для нее основными? Каковы основные сегменты этих рынков? Каковы емкости каждого сегмента в настоящее время и в перспективе?

Конкуренты. Кого можно считать основными конкурентами? Какова их численность, мощь, стратегия и методы ведения конкурентной борьбы? Какую долю рынка они занимают и смогут занять в перспективе? Возможно ли сотрудничество с ними?

Цены. Насколько цены соответствуют издержкам, спросу, конкурентоспособности товара? Какова вероятная реакция потребителей на повышение или понижение цен? Используется ли политика цен стимулирующих увеличение продаж?

Поставщики. Кто основные поставщики в отрасли? Можно ли считать их перспективными партнерами? Имеются ли альтернативные партнеры и что необходимо сделать для укрепления отношений с ними? Каков прогноз изменения цен на продукцию поставщиков и как изменение цен отразится на экономике фирмы? Какие меры в связи с этим можно принять?

Эта группа вопросов позволяет сформировать данные по экономическим  факторам PEST-анализа.

Потребители. Принадлежат ли они к каким-то отраслям, или это индивидуальные покупатели? Их отношение к вашей фирме? Что влияет на их решения об объеме потребления продукции вашей фирмы? Какие есть у вас возможности влиять на изменение этих решений?

Имидж фирмы. Как рекламируется фирма и ее продукция? Сколько средств выделяется на рекламу? Имеет ли фирма отличительные особенности при оформлении рекламных материалов? Достаточно часто ли привлекается пресса, телевидение и другие источники массовой информации для популяризации успехов и замыслов фирмы?

Ответы на эти  вопросы формируют группу социальных факторов PEST-анализа.

Товарная  продукция. Какова основная продукция фирм отрасли? Какова конкурентоспособность каждого вида продукции? Следует расширять, сокращать производство, или менять ассортимент выпускаемой продукции?

Эта группа относится  к технологическим факторам PEST-анализа.

Конъюнктура. Как складывается политическая конъюнктура. Какие тенденции преобладают? В какой мере эти тенденции будут угрожать или благоприятствовать нашей фирме? Может ли фирма влиять на негативные тенденции, и что для этого конкретно надо предпринять?

Ответы на эти  вопросы составляют совокупность политико-правовых факторов PEST-анализа.

Таким образом, эти вопросы позволяют получить данные по всем четырем группам факторов PEST-анализа.

Фактически, использование  ситуационного PEST-анализа позволяет  учесть факторы микросреды. В этом случае он дополняет традиционный PEST-анализ.

2.3 Характеристика ртраслевого анализа в организации 

Начинающие предприниматели  и фирмы, которые решили расширить  сферу своей деятельности, обязательно  должны изучить ту отрасль рынка, в которую они планируют войти  и функционировать. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Для оценки общей  ситуации в отрасли можно использовать следующие показатели:

•размеры  рынка; 
• темпы изменения размеров рынка и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); 
• масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); 
• структура конкуренции (количество конкурентов и их рыночные доли); 
• темп технологических изменений и продуктовых инноваций; 
• степень продуктовой дифференциации; 
• отраслевая капиталоемкость; 
• среднеотраслевая прибыль.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят  от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Суть этого фактора состоит в оценке интенсивности конкуренции в отрасли, а также методов конкурентной борьбы предприятий-соперников.

2. Угроза появления новых конкурентов. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

3. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями. Этот фактор учитывает опасность со стороны товаров-субститутов (заменителей).

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Здесь предлагается оценить силу позиции поставщиков и их влияние на хозяйственную отрасль.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Суть этого фактора заключается в оценке позиции покупателей и их возможности диктовать продавцам свои условия.

Если модель пяти сил М. Портера несколько  изменить и дополнить, то можно получить конкретную программу действий по исследованию микросреды организации, которая будет состоять из четырех этапов:

•анализ конкурентов; 
•анализ покупателей; 
•анализ поставщиков; 
• анализ барьеров рынка.

Первое, что следует  сделать – это изучить своих  потенциальных конкурентов. Для  этого необходимо их разбить на стратегические группы. Стратегическая группа конкурентов – это совокупность организаций, производящих однотипные товары или услуги, которые находятся в примерно одинаковом диапазоне цен. Предприятия, находящиеся в разных стратегических группах практически не конкурируют между собой. Жесткая конкурентная борьба идет внутри стратегической группы.